چرا تیمهای رهبری شکست میخورند. (مجله کسب و کار هاروارد)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسندگان: توماس کیل و ماریانا زانگریلو
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
خلاصه ایده
- مسئله
در مسیر دستیابی به عملکرد بالا، مدیران عامل اغلب یک عامل حیاتی در موفقیت سازمان را نادیده میگیرند: سلامت تیم رهبری. این موضوع اهمیت زیادی دارد، زیرا یک تیم ناکارآمد میتواند بهطور جدی اجرای استراتژی را مختل کند.
- ریشه مشکل
سه الگوی اصلی ناکارآمدی در تیمهای رهبری وجود دارد: رقابتهای مخرب که با درگیریهای داخلی و بازیهای سیاسی همراه است؛ اجتناب از تعارض که با تأکید بیشازحد بر هماهنگی و پرهیز از چالش مشخص میشود؛ و رکود عملکردی که با رضایت از وضع موجود، کمبود شایستگی و تمرکز ناسالم بر موفقیتهای گذشته شکل میگیرد.
- راهحل
با درک و تشخیص این الگوهای ناکارآمدی، تیمهای رهبری میتوانند رویکردی هدفمند برای رفع آنها اتخاذ کنند؛ رویکردی که به بهبود اجرای استراتژی، افزایش روحیه کارکنان و در نهایت ارتقای عملکرد کلی سازمان منجر میشود.
مدیران عامل و مدیران ارشد در تلاش برای دستیابی به عملکرد بالا، اغلب یک عامل حیاتی در موفقیت سازمان را نادیده میگیرند: سلامت تیم رهبری. این موضوع مسئله کوچکی نیست، چون یک تیم ناکارآمد میتواند اجرای استراتژی را بهشدت کند کند و روحیه سازمان را تضعیف کند. حتی فراتر از آن، سلامت تیم ارشد میتواند سرنوشت دوران مدیریت یک مدیرعامل را رقم بزند.
برای درک بهتر اینکه چه مشکلاتی گریبانگیر تیمهای رهبری میشود و چگونه میتوان آنها را حل کرد، ما در قالب یک برنامه پژوهشی چندساله با بیش از 100 مدیرعامل و مدیر ارشد مصاحبه کردیم. چیزی که در این مسیر بهطور مداوم با آن مواجه شدیم، روایتهایی تکرارشونده از نارضایتی و ناامیدی بود.
بسیاری از این مدیران، با حفظ ناشناسبودن، به ما گفتند که تیمهایشان آنقدر با مشکلات داخلی دستوپنجه نرم میکنند که عملاً قادر به همکاری مؤثر نیستند. یکی از آنها در جریان تحقیق برای کتاب «تیم رهبری بعدی» به ما گفت: «وقتی بهعنوان مدیرعامل وارد شدم، با تیمی بهشدت ناکارآمد روبهرو شدم. تقریباً هیچ ارتباط مؤثری در داخل تیم وجود نداشت، ارتباط با هیئتمدیره بازتاب واقعیت نبود و با سطوح مدیریتی پایینتر هم عملاً ارتباطی برقرار نمیشد. اعضای تیم اساساً تمایلی به همکاری با یکدیگر نداشتند.»
بهدلایل قابلدرک، بیشتر مدیران عامل تمایلی ندارند درباره مشکلات تیمهای رهبری خود بهصورت عمومی صحبت کنند. اما یافتههای ما نشان میدهد این ناکارآمدی بسیار رایج است. بسیاری از تیمها بهجای همافزایی برای پیشبرد منافع سازمان، دچار تعلل میشوند، وارد درگیریهای سیاسی میشوند، در بحثهای بینتیجه گیر میکنند یا به رضایت از وضع موجود تن میدهند. نتیجه این وضعیت چیزی جز آسیب دیدن عملکرد سازمان نیست.
البته هر تیم رهبری پویایی خاص خودش را دارد، اما پژوهش ما الگوهای تکرارشوندهای را آشکار کرد. در این مقاله، دستهبندیای از رایجترین انواع ناکارآمدی در تیمهای رهبری ارائه میکنیم و راهکارهایی پیشنهاد میدهیم که به مدیران کمک میکند این مشکلات را بهصورت هدفمند برطرف کنند و تیم خود را به سمت همراستایی و عملکرد بالا هدایت کنند.
رقابتهای مخرب، اجتناب از تعارض و رکود عملکردی
تیمهای رهبری معمولاً به یکی از سه الگوی اصلی ناکارآمدی دچار میشوند. الگوی اول که با درگیریهای داخلی و بازیهای سیاسی شناخته میشود، «رقابت مخرب» است. الگوی دوم که با اجتناب از تعارض و تأکید بیشازحد بر همکاری همراه است، «اجتناب از تعارض» نام دارد. و الگوی سوم که با رضایت از وضع موجود، کمبود شایستگی و تمرکز ناسالم بر موفقیتهای گذشته مشخص میشود، «رکود عملکردی» است. هر سه این الگوها میتوانند عملکرد تیم و سازمان را تضعیف کنند و به یک اندازه مخرب باشند.
رقابت مخرب
فقط رهبران بسیار بلندپرواز به تیمهای ارشد راه پیدا میکنند و طبیعی است که با یکدیگر رقابت داشته باشند؛ برای پیش بردن ایدههایشان، دسترسی به منابع محدود یا کسب ارتقا. این رقابت تا حدی سالم و حتی ضروری است، چون نوآوری را تقویت میکند و به نتایج بهتر منجر میشود. اما اگر کنترل نشود، میتواند به رقابتی خودمحور و مخرب تبدیل شود؛ جایی که جلسات به میدان نبرد تبدیل میشوند، تصمیمها نه از طریق گفتوگوی سازنده بلکه از دل کشمکشهای قدرت بیرون میآیند، و تیم در رسیدن به اجماع و اجرای مؤثر استراتژی با مشکل مواجه میشود. این دقیقاً همان وضعیتی است که در «رقابت مخرب» میبینیم.
برای نمونه، به بانکی در سوئیس که آن را بررسی کردیم توجه کنید. پس از انتصاب مدیرعامل جدید، تحلیلگران صنعت و رسانهها از این تصمیم انتقاد کردند. خیلی زود برخی اعضای تیم رهبری از این فضا استفاده کردند تا خود را برای جایگاه مدیرعاملی مطرح کنند. آنها شروع به تخریب مدیرعامل در داخل سازمان کردند، اجرای پروژههای کلیدی او را کند کردند، بر سر مسئولیتها و پروژهها با یکدیگر درگیر شدند و حتی اطلاعات محرمانه را به رسانهها درز دادند تا تصویر منفیتری از مدیرعامل و سایر گزینههای احتمالی ایجاد کنند. این رفتارها روحیه تیم را تضعیف کرد و توان بانک برای اجرای پروژههای حیاتی در جهت بهبود سودآوری و رقابتپذیری را کاهش داد. وضعیت آنقدر بحرانی شد که رئیس هیئتمدیره ناچار شد وارد عمل شود و بهصورت علنی از مدیرعامل حمایت کند تا به شایعات درباره جایگزینی او پایان دهد.
اما چرا تیمهای رهبری به چنین وضعیتی دچار میشوند؟ یافتههای ما نشان میدهد که اغلب دلیل آن این است که مدیرعامل یا رهبر تیم، جهتگیری روشن ارائه نمیدهد، مرزهای مشخصی تعیین نمیکند و رفتارهای تهاجمی اولیه را کنترل نمیکند. حتی یک عضو ناسازگار که رفتارهای خودمحورانهاش بدون پاسخ بماند، میتواند دیگران را هم به سمت کنار گذاشتن روحیه همکاری سوق دهد و در نهایت اثربخشی تیم را از بین ببرد.
رهبران باید به نشانههایی توجه کنند که نشان میدهد تیمشان در حال لغزیدن به سمت رقابت مخرب است. برای مثال، اعضا ممکن است شروع کنند به گفتوگوهای دونفره با مدیرعامل درباره موضوعاتی که باید در جلسات تیمی مطرح شوند. یا خارج از جلسات وارد مذاکره و کشمکشهای قدرت شوند و از بحث جمعی درباره تصمیمهای کلیدی اجتناب کنند. نشانه دیگر زمانی است که تصمیمگیریها به بحثهای تند و پرتنش تبدیل میشود یا حتی تصمیمهای ساده به کشمکشهای فرسایشی بدل میشوند. همچنین ممکن است مدیران پس از اتخاذ تصمیمها همچنان آنها را زیر سؤال ببرند یا از اجرای آنها طفره بروند، مگر اینکه مجبور شوند. بدگویی از یکدیگر، تشکیل ائتلافهای پنهان و ترجیح منافع شخصی بر منافع جمعی نیز از دیگر علائم هشداردهنده است.
اجتناب از تعارض
دومین الگوی ناکارآمدی، رویکردی اشتباه و بیشازحد ملاحظهکارانه به همکاری است. همانطور که رقابت برای سلامت تیم ضروری است، همکاری هم اهمیت زیادی دارد. اما وقتی اعضای تیم رهبری، بحثهای جدی و چالشبرانگیز را فدای ظاهری از هماهنگی میکنند، عملکرد سازمان آسیب میبیند.
آنچه اعضای چنین تیمهایی فراموش کردهاند این است که کار مدیریتی در سطوح بالا ذاتاً با برخورد و چالش همراه است. مسائلی که تیمهای ارشد با آن روبهرو هستند، معمولاً راهحل ساده و واضحی ندارند؛ اگر داشتند، در سطوح پایینتر حل میشدند. برای مواجهه با این مسائل پیچیده، اعضای تیم باید فعالانه با یکدیگر بحث کنند، ایدههای هم را به چالش بکشند، فرضیات را زیر سؤال ببرند و در گفتوگوها مقاومت نشان دهند. حتی در حالی که بهصورت مشترک بهسوی هدفی واحد حرکت میکنند، این پیشرفت از دل تعارض، رقابت و انگیزه شکل میگیرد. وقتی این نیروها از بین میروند، نتیجه فضایی است که در آن نوعی صمیمیت بیاثر حاکم میشود؛ فضایی که در آن همه از مواجهه مستقیم پرهیز میکنند، جلسات به اتاق پژواک تبدیل میشود، ایدهها بدون نقد پذیرفته میشوند و تصمیمها بدون ارزیابی دقیق گرفته میشوند. در چنین شرایطی، فرصتهای نوآوری، تحول و رشد بهسختی شناسایی میشوند.
نمونهای از این وضعیت را در یک شرکت بزرگ خدماتی اروپایی مشاهده کردیم. تیم رهبری این شرکت سالها در کنار هم کار کرده بود و حس رفاقت قویای میان اعضا وجود داشت. هر مدیر حوزه مسئولیت خودش را داشت، اما همه تصمیمها بهصورت اجماعی گرفته میشد. در نگاه اول، این وضعیت ایدهآل به نظر میرسد.
اما در عمل، مشکلات زیادی وجود داشت. در جلسات تیم، تقریباً هیچ بحث جدی شکل نمیگرفت، اعضا بهطور خودکار پیشنهادهای یکدیگر را تأیید میکردند و مسائل مربوط به عملکرد بهندرت بهصورت شفاف مطرح میشد، چون کسی نمیخواست دیگری را در موقعیت دشوار قرار دهد. اعضای تیم تمایلی نداشتند وضع موجود را به چالش بکشند یا یکدیگر را بابت ضعفها پاسخگو کنند، چون نگران بودند این کار به هماهنگی تیم لطمه بزند. این فقدان شفافیت و نقد سازنده باعث شد تیم نتواند مشکلات اساسی را شناسایی و حل کند و در نهایت شرکت از دستیابی به اهداف رشد و سودآوری باز بماند.
با توجه به اینکه اعضای تیمهای رهبری معمولاً افراد جاهطلب و رقابتی هستند، چرا برخی از این تیمها به چنین وضعیتی دچار میشوند؟ اغلب به این دلیل که رهبر تیم بیشازحد بر همکاری تأکید کرده است. اعتماد متقابل و شفافیت که از عناصر کلیدی همکاری هستند، نیازمند میزان بالایی از آسیبپذیریاند. در چنین فضایی، افرادی که همکاران خود را به چالش میکشند، ممکن است بهاشتباه متهم شوند که از این آسیبپذیری به نفع خود استفاده میکنند؛ حتی اگر هدفشان کمک به تیم باشد. گاهی هم نوعی معامله نانوشته شکل میگیرد: اعضا توافق میکنند وارد حوزه کاری یکدیگر نشوند. این رویکرد شاید به نفع هر فرد باشد، اما در مجموع به ضرر عملکرد تیم تمام میشود.
تشخیص این وضعیت هم چندان آسان نیست، چون تغییرات بهتدریج رخ میدهد و با تعارض آشکار همراه نیست. در ظاهر، تیم ممکن است کاملاً هماهنگ به نظر برسد. اما نشانههایی وجود دارد: گفتوگوهای کمرمق، نبود هیجان و انرژی در بحثها، و فقدان چالش جدی. گاهی تیم اساساً تمایل یا توان لازم برای یک بحث جدی و سازنده را ندارد. بهجای مطرح کردن مسائل واقعی، مدیران ممکن است نوعی نمایش مثبت ارائه دهند، روی اخبار خوب تمرکز کنند و مشکلات را کماهمیت جلوه دهند. همچنین ممکن است اعضا خارج از جلسات درباره پروژهها و تصمیمها معامله کنند تا از بروز تعارض در جلسات رسمی جلوگیری شود.
رکود عملکردی
در حالی که دو الگوی قبلی از تأکید بیشازحد بر رقابت یا همکاری ناشی میشوند، الگوی سوم زمانی شکل میگیرد که نه رقابت بهاندازه کافی وجود دارد و نه همکاری. اعضای تیم یا مهارت و توان لازم برای پیشبرد عملکرد واحدهای خود را ندارند یا انگیزه کافی برای این کار را نشان نمیدهند. در عین حال، روحیه همکاری هم در تیم ضعیف است. مدیران در سیلوهای جداگانه فعالیت میکنند؛ موضوعی که همافزایی را مختل میکند و به دوبارهکاری و از دست رفتن فرصتها منجر میشود.
یکی از مدیرعاملهایی که با او مصاحبه کردیم، تجربه خود را پس از ورود به یک شرکت خدمات حرفهای اروپایی که در دورهای از رکود قرار داشت، اینگونه توصیف کرد. او در سه ماه نخست مدیریت خود، بررسی دقیقی از تیم رهبری انجام داد و به این نتیجه رسید که تیم دچار رکود عملکردی شده است. او گفت: «این تیم واقعاً برای هدفی که باید محقق میکرد، مناسب نبود. افراد به اندازه کافی قوی نبودند و شایستگیهای لازم برای اداره یک سازمان مقیاسپذیر را نداشتند. مهمتر از آن، احساس میکردم اصلاً بهعنوان یک تیم کار نمیکنند و هیچ درک مشترکی از هدف سازمان ندارند. حتی این مفهوم در واژگانشان هم جایی نداشت.»
در چنین تیمهایی، بین آنچه تیم باید انجام دهد و آنچه واقعاً قادر به انجام آن است، شکاف وجود دارد. گاهی دورههای طولانی موفقیت عامل این وضعیت است؛ بهجای اینکه تیم خود را به چالش بکشد و برای آینده برنامهریزی کند، در رضایت از گذشته فرو میرود، به موفقیتهای قبلی میچسبد و به وضع موجود وابسته میشود. در برخی موارد نیز ریشه مشکل به رهبری برمیگردد که اجازه میدهد تیم به دو گروه تقسیم شود: گروهی که طرفدار رقابت هستند و گروهی که بر همکاری تأکید دارند. علاوه بر این، ناتوانی در تطبیق با شرایط جدید هم میتواند چنین وضعیتی ایجاد کند. تیمی که در یک محیط باثبات عملکرد خوبی دارد، ممکن است در مواجهه با بحرانهای اقتصادی دچار مشکل شود؛ همانطور که تیمی که برای مدیریت تغییر و تحول مناسب است، لزوماً نمیتواند رشد پایدار را هدایت کند.
بازگشت به مسیر درست
اگر هر یک از این نشانههای هشداردهنده را در تیم خود مشاهده کردید، باید راهی برای بازگرداندن تیم به مسیر عملکرد بالا پیدا کنید. البته نحوه انجام این کار بستگی دارد به اینکه تیم شما دچار کدام نوع از ناکارآمدی شده است.
از رقابت مخرب به تیمی از ستارهها
در فضای رقابت مخرب، تعارض در همهجا دیده میشود و تنها راه کنترل آن، شناسایی منبع اصلی است؛ که اغلب به یک یا دو نفر محدود میشود که با رفتارهای خودمحورانه، همکاری را به رقابتی بیرحمانه تبدیل کردهاند. اگر به چنین وضعیتی برخوردید، باید بهطور مستقیم با این افراد مواجه شوید و آنها را نسبت به پیامد رفتارشان آگاه کنید. میتوانید با ارائه جهتگیری و کوچینگ شروع کنید، اما اگر آنها تمایلی به تغییر نداشته باشند یا نتوانند رفتار خود را اصلاح کنند، ممکن است ناچار شوید آنها را از تیم کنار بگذارید. این تصمیم، بهویژه اگر آنها عملکرد فردی بالایی داشته باشند، ممکن است دشوار به نظر برسد، اما با توجه به آسیبی که به کل تیم وارد میکنند، در بلندمدت تصمیم درستی خواهد بود و هرچه زودتر انجام شود، بهتر است.
این دقیقاً کاری بود که عادل آلصالح در T-Systems، یکی از واحدهای Deutsche Telekom، انجام داد. او مدت کوتاهی پس از انتصاب بهعنوان مدیرعامل تلاش کرد همکاری در تیم ارشد را تقویت کند، اما با مقاومت برخی مدیران مواجه شد که نتیجهای جز اختلال در عملکرد تیم نداشت. در نهایت، او این افراد را از تیم کنار گذاشت. این اقدام باعث آرام شدن فضا شد و به تیم اجازه داد با بهرهوری بیشتری کار کند.
اگر میخواهید نهتنها این رفتارها را کنترل کنید بلکه از شکلگیری آنها جلوگیری کنید، باید بهوضوح مشخص کنید چه رفتارهایی مطلوب، قابلقبول یا غیرقابلقبول هستند. بسیاری از رهبران این کار را انجام نمیدهند، اما نمونههای موفقی هم وجود دارد. مورتن ویِرود، مدیرعامل ABB، بهطور مشخص با هر فردی که به تیم رهبری میپیوندد درباره انتظارات رفتاری صحبت میکند. برخی مدیران عامل و مدیران ارشد نیز پاداشها را به میزان پایبندی اعضا به این استانداردها و نحوه همکاری آنها در پروژههای کلیدی گره میزنند. برای مثال، جان هینشاو، مدیر عملیاتی HSBC، از ارزیابیهای 360 درجه استفاده میکند تا اطمینان حاصل کند رفتار اعضای تیم با هنجارهای تعیینشده همراستا است.
الگوسازی رفتاری نقش حیاتی در ایجاد تغییر دارد. اگر خودتان درگیر رفتارهای رقابت مخرب باشید، عملاً همان الگو را در تیم تقویت میکنید. بنابراین باید تعاملات خود را با دقت بررسی کنید و بهصورت آگاهانه رفتارهای مطلوب را به نمایش بگذارید. وقتی از گرگ پوکس-گیوم، مدیرعامل شرکت شیمیایی AkzoNobel، پرسیدیم چگونه از رقابت افراطی جلوگیری میکند، گفت: «سعی میکنم از اطلاعات بهصورت تاکتیکی استفاده نکنم. اطلاعات را بهطور یکسان در اختیار همه میگذارم و تا حد ممکن چیزی را فیلتر نمیکنم. این کار بخش زیادی از بازیهای سیاسی را از تیم حذف میکند.» با این رویکرد، او عملاً پیام روشنی درباره اهمیت شفافیت و همکاری میدهد.
ارائه بازخورد منظم نیز برای کنترل رقابتهای افراطی ضروری است. وقتی مشخص کردید چه رفتارهایی مطلوب هستند و خودتان هم آنها را اجرا میکنید، باید رفتارهای مثبت را تقویت و رفتارهای نامطلوب را اصلاح کنید. سارا ملا، مدیر بانکداری شخصی در Nordea، بزرگترین بانک منطقه نوردیک، بهطور سیستماتیک افرادی را شناسایی میکند که بهطور مداوم در بحثهای سالم مشارکت دارند و منافع تیم را بر منافع شخصی ترجیح میدهند. سپس آنها را تشویق میکند نقش پررنگتری در هدایت تیم ایفا کنند و بهتدریج این رفتارها را در کل تیم نهادینه میکند.
از، اجتناب از تعارض به تیمی اثربخش
تغییر رفتار در تیمهایی که دچار اجتناب از تعارض هستند، رویکردی متفاوت از مدیریت رقابت مخرب میطلبد. در اینجا باید میزان تعارض را افزایش دهید، اما در قالب بحثهای انتقادی سازنده. البته این کار تنها زمانی موفق خواهد بود که ابتدا پایهای از اعتماد و امنیت روانی در تیم ایجاد کرده باشید. همه اعضا باید احساس کنند که میتوانند مسائل را بدون نگرانی از واکنش دیگران یا سوءاستفاده احتمالی مطرح کنند.
یکی از راههای کمک به تیم برای ورود به گفتوگوهای دشوار، فراهم کردن دادههای دقیق و در دسترس برای همه اعضاست. این کار باعث میشود بحثها بر پایه واقعیت شکل بگیرند، نه برداشتهای شخصی. یکی از مدیرعاملهایی که با او مصاحبه کردیم گفت در ابتدای کار، هیچیک از مدیران واحدها دادههای دقیق عملیاتی، فروش و سودآوری را در جلسات ارائه نمیدادند و همین موضوع ارزیابی بیطرفانه عملکرد و شناسایی مشکلات را دشوار کرده بود. او جلسات بازبینی ماهانه را راهاندازی کرد و ارائه دادههای کامل پیش از هر جلسه را الزامی کرد. در نتیجه، گفتوگوها بهصورت تحلیلی و مبتنی بر داده پیش رفت و اعضا توانستند بدون ایجاد حساسیت شخصی، مسائل را مطرح و بررسی کنند.
روش دیگر، توجه به کیفیت گفتوگوها و بهبود آنهاست. ماریو گرکو، مدیرعامل Zurich Insurance، میگوید: «در ابتدا افراد تمایلی به صحبت صریح نداشتند. همه در حالت دفاعی بودند و خودشان پیشقدم برای بحث نمیشدند. حتی برخی مشاوران را به جلسات میآوردند.» برای حل این مشکل، او تمرکز جلسات مدیران را از سیاستها و رویهها به تفسیر اهداف و اصول تغییر داد. در جلسات دوهفتهای، او بهدقت بررسی میکرد چه میزان گفتوگو شکل میگیرد، چند نفر مشارکت میکنند، چه کسانی مسائل را مطرح میکنند یا دیگران را به چالش میکشند و واکنش اعضا به این چالشها چگونه است. این جلسات به ابزاری برای سنجش مداوم کیفیت عملکرد تیم تبدیل شد.
طبیعی است که افزایش بحث و چالش میتواند به کاهش اجماع در تصمیمگیری منجر شود. برای تیمهایی که به اجتناب از تعارض عادت دارند، این موضوع ممکن است نگرانکننده به نظر برسد، اما در واقع بخشی از کار طبیعی مدیریت است. وظیفه مدیران ارشد این است که بحث کنند، اختلاف نظر داشته باشند و ایدهها را به چالش بکشند. در نهایت، این رهبر تیم است که باید فرآیند تصمیمگیری را هدایت کند و در صورت نبود اجماع، تصمیم نهایی را بگیرد.
از رکود عملکردی به تیمی از عملکردهای برتر
اگر متوجه شدید که بسیاری از اعضای تیم برای نقشهای خود مناسب نیستند یا توان لازم برای انجام وظایف را ندارند، ممکن است نیاز باشد تیم را بهطور اساسی بازسازی کنید. این دقیقاً کاری بود که جاناتان لوئیس در سال 2017 پس از پذیرش سمت مدیرعاملی شرکت Capita انجام داد. او کل تیم را کنار گذاشت و مدیران جدیدی را نهتنها بر اساس مهارتهای مدیریتی، بلکه بر مبنای میزان همراستایی با هدف، ارزشها و تعهدات استراتژیکی که برای شرکت تعریف کرده بود، استخدام کرد. با شکلگیری تیم جدید، او توانست شرکت را در دوران همهگیری کرونا بازسازی کند، تمرکز بر مشتریان را افزایش دهد، تصویر عمومی شرکت و شاخصهای رضایت مشتری را بهبود دهد و عملکرد مالی را احیا کند.
در بازسازی تیم، باید تعادل مناسبی میان رقابت و همکاری ایجاد کنید. این به معنای جذب افرادی با توانمندیها و سبکهای متفاوت اما مکمل است. دیو فردریکسون، معاون اجرایی واحد انکولوژی در AstraZeneca، به این تعادل توجه ویژهای دارد. او میگوید: «من به ترکیبی از برنامهریزان و رؤیاپردازان در کنار افراد عملگرا و نتیجهمحور نیاز دارم.» او همچنین بر تعیین انتظارات رفتاری شفاف تأکید میکند و به اعضای تیم یادآوری میکند که گاهی افراد همکاریمحور باید رفتار رقابتی داشته باشند و گاهی افراد رقابتی باید همکاری کنند. او خود نیز با رفتارهایش این تعادل را نشان میدهد.
در تیمهایی با شخصیتهای متنوع، مفید است که مشخص کنید در چه حوزههایی رفتار رقابتی یا همکاری باید غالب باشد. برای مثال، اروین مایر، مدیرعامل Wieland Group، بهوضوح برای تیم خود مشخص کرده که در برخی حوزهها مانند فناوری اطلاعات، پایداری و تأمین، انتظار همکاری و هماهنگی دارد، در حالی که در حوزههایی مانند سبد محصولات و قیمتگذاری در بازارهای مختلف، رویکرد رقابتی و استقلال تصمیمگیری را ترجیح میدهد. این شفافسازی از سردرگمی جلوگیری میکند و مسئولیتپذیری را در تیم افزایش میدهد.
گامهایی برای ساخت تیمهای با عملکرد بالا
یافتههای پژوهش ما نشان میدهد که در بسیاری از موارد، ریشه ناکارآمدی تیمهای رهبری به نبود شفافیت بازمیگردد؛ چه در سطح استراتژیک، چه عملیاتی و چه رفتاری. وقتی انتظارات بهروشنی تعریف نشده باشند، اعضای تیم در درک نقش خود و اینکه تلاشهایشان چگونه به تصویر بزرگتر سازمان کمک میکند، دچار سردرگمی میشوند.
صرفنظر از نوع ناکارآمدی که یک سازمان با آن مواجه است، چند اقدام کلیدی وجود دارد که همه رهبران باید برای حفظ سلامت تیم خود انجام دهند:
یک چشمانداز و هدف روشن تعریف کنید. چشماندازی الهامبخش برای دوره مدیریت خود ترسیم کنید؛ چشماندازی که مسیر تصمیمگیری را مشخص کند و حس هدف مشترک را در تیم تقویت کند.
بر همراستایی تمرکز کنید. اعضای تیم را بر اساس میزان همراستایی مهارتها و ویژگیهای رفتاریشان با چشمانداز و اهداف انتخاب کنید. اطمینان حاصل کنید که ترکیب تجربهها، توانمندیها و نقاط قوت آنها به موفقیت جمعی تیم کمک میکند.
مسئولیتها را شفاف مشخص کنید. اهداف، نقشها و حدود اختیارات تصمیمگیری را بهوضوح تعریف کنید تا از ابهام، دوبارهکاری و اتلاف منابع جلوگیری شود.
هنجارهای رفتاری را تعیین کنید. بهروشنی مشخص کنید چه رفتارهایی از اعضای تیم انتظار دارید و با استفاده از کوچینگ، الگوسازی رفتاری و ارائه بازخورد فردی و تیمی، این هنجارها را در عمل نهادینه کنید.
…
البته رسیدگی به ناکارآمدی در تیم رهبری کار سادهای نیست، زیرا معمولاً مستلزم تصمیمگیریهای دشوار درباره افرادی است که نزدیکترین همکاران شما هستند. اما دقیقاً به همین دلیل، ضروری است ترجیحات شخصی را کنار بگذارید و رویکردی تحلیلی در پیش بگیرید: ابتدا نوع مشخص ناکارآمدی تیم خود را شناسایی کنید و سپس راهکاری هدفمند برای رفع آن اجرا کنید. تنها در این صورت است که میتوانید تیمی بسازید که سازمان را به سطحی بالاتر از عملکرد برساند.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
