چرا استراتژی شما پایدار نیست؟ (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسنده: آندریا بلک اولسون
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
ایده اصلی در یک نگاه
- چالش
با وجود برنامهریزی و اجرای دقیق، بسیاری از سازمانها در پیادهسازی استراتژیهایی که در بلندمدت ماندگار باشند با مشکل مواجه میشوند؛ مسئلهای که به ناامیدی و هدررفت منابع منجر میشود.
- راهحل
برای اینکه استراتژیها ماندگار شوند، رهبران باید بر همراستا کردن آنها با فرهنگ سازمان، قابلیتها و مشوقهای سازمانی تمرکز کنند و همچنین آنها را بهوضوح برای کارکنان توضیح دهند. آنها باید موانع پنهانیای را نیز شناسایی کنند که میتوانند موفقیت استراتژی را از مسیر خارج کنند؛ از جمله محیطی که استراتژی قرار است در آن اجرا شود، آسیبهای سازمانی ناشی از استراتژیهای شکستخورده گذشته و تردیدهای ناگفته کارکنان درباره برنامه جدید.
- دستاورد
مدیرانی که زمینههای تاریخی اثرگذار بر رفتارها و ذهنیت کارکنان را شناسایی و مدیریت میکنند، میتوانند مشروعیت بیشتری برای استراتژی جدید ایجاد کرده و نگرشها نسبت به مسیر استراتژیک سازمان را تغییر دهند.
در سال 1992، رابرت کاپلان و دیوید نورتون چهار مانع برای اجرای مؤثر استراتژی را شناسایی کردند: نبود درک کافی، ضعف در ارتباطات، ناهماهنگی مشوقها و ناهماهنگی بودجهها. در دهههای بعد، متخصصان دیگر این فهرست را گسترش دادند و موانع دیگری مانند اهداف ناهماهنگ، کمبود منابع و نبود نظام مناسب پایش عملکرد را نیز مطرح کردند. با این حال، اجرای موفق استراتژی همچنان برای سازمانها یک چالش مداوم است. آیا مشکل صرفاً این است که رهبران بهاندازه کافی خوب ارتباط برقرار نمیکنند؟ یا مسئله اصلی جای دیگری است؟
مشکل واقعی نه در جنبههای تاکتیکی اجرای استراتژی، بلکه در جنبههای روانشناختی آن نهفته است. زمانی که رهبران به ذهنیت موردنیاز برای اجرای تغییرات موفق فکر میکنند، ابتدا باید بررسی کنند چه عواملی بر شکلگیری ادراکها اثر میگذارد. به بیان دیگر، آنها باید بهجای یک ذهنیت عملیاتی، یک ذهنیت زمینهمحور اتخاذ کنند؛ ذهنیتی که کل چشمانداز سازمان را در نظر میگیرد و موانع نرم و پنهانیای را شناسایی میکند که مانع پیشرفت میشوند.
در ادامه میبینیم چگونه میتوان از یک ذهنیت عملیاتی به یک ذهنیت زمینهمحور تغییر جهت داد تا بهتر بتوانید موانع پنهانیای را که ممکن است اجرای استراتژی شما را ناکام بگذارند شناسایی کرده و پیش از ریشهدار شدن، آنها را برطرف کنید.
محیطی را که استراتژی قرار است در آن اجرا شود درک کنید
استراتژی در خلأ شکل نمیگیرد و محیطی که در آن اجرا میشود بر میزان پذیرش آن در سازمان تأثیر میگذارد.
در ادامه مثالی از یکی از مشتریان ما را میبینید. آنها پس از ماهها کار پشت درهای بسته، استراتژی جدید شرکت را معرفی کردند. اما این اعلام با تردید، دودلی و نگرانی مواجه شد. دلیل این واکنش فقط ضعف در ارتباطات نبود، بلکه به محیط سازمانی نیز مربوط میشد. این شرکت دههها با ساختاری بسیار سختگیرانه و سلسلهمراتبی اداره شده بود. واحدهای مختلف تقریباً هیچ اختیاری در تصمیمگیری نداشتند و حتی کوچکترین تصمیمها نیز باید از قبل به تأیید کمیته راهبری میرسید. بنابراین وقتی استراتژی جدید اعلام شد، همه رویکرد «صبر کنیم و ببینیم چه میشود» را در پیش گرفتند و بهجای اقدام بر اساس برنامه جدید، منتظر دستور صریح مدیران ماندند. نه هیجانی وجود داشت و نه پذیرش واقعی.
برای بررسی زمینه سازمانی خود و شناسایی موانع احتمالی اجرای استراتژی، سیاستها، فرایندها و ساختار سازمانی فعلی را مرور کنید. چه چیزهایی برای کارکنان مانع اقدام و تصمیمگیری ایجاد میکند؟ چه عواملی ممکن است باعث سردرگمی یا تردید آنها در تصمیمگیری شود؟
موانع ذهنی را درک کنید
آسیبهای سازمانی ناشی از استراتژیهای قبلی هرگز بهطور کامل فراموش نمیشوند. به این موضوع «بار تاریخی» گفته میشود؛ یعنی تجربهها، برداشتها و نگرشهای گذشتهای که بر پذیرش تغییر اثر میگذارند. در واقع، این موانع ذهنی حتی پیش از معرفی یک استراتژی جدید نیز میتوانند اجرای آن را متوقف کنند.
یکی دیگر از مشتریان ما بهتازگی یک استراتژی جدید شرکتی تدوین کرده بود. رهبران واحدها مسئول شده بودند که تیمهای خود را با استراتژی جدید هماهنگ کنند، برای آن هیجان ایجاد کنند و راهنمای اجرای آن را در حوزههای مربوطه ارائه دهند. اما این استراتژی پنجمین نسخه طی دو سال بود. کارکنان آن را صرفاً یک برنامه موقتی و بیثبات میدانستند. آنها از قبل باور داشتند که این برنامه نیز تفاوتی با استراتژیهای ناموفق قبلی نخواهد داشت. افراد در برابر پذیرش آن مقاومت میکردند، چون نمیخواستند برای چیزی انرژی صرف کنند که چند ماه بعد دوباره تغییر خواهد کرد.
به همین دلیل است که باید رابطه سازمان خود با مفهوم استراتژی را بررسی کنید؛ اینکه در گذشته چه اتفاقاتی افتاده، نتایج آن تلاشها چه بوده و احساس جمعی کارکنان نسبت به آنها چیست. برای این کار میتوانید از ترکیبی ساده از نظرسنجیها و مصاحبههای کیفی با مدیران و کارکنان استفاده کنید. تجربههای قبلی افراد از اجرای استراتژی چه بوده است؟ چه عواملی پیشتر مشکل ایجاد کردهاند و چرا آن مشکلات رخ دادهاند؟
تردیدهای ناگفته و مسائل پنهان را آشکارا مطرح کنید
وقتی تصویری روشن از وضعیت موجود به دست آوردید، نگرانیهایی را شناسایی کنید که بارها و بارها تکرار میشوند. حتی اگر این نگرانیها غیرمنطقی یا جزئی به نظر برسند، ضروری است که پیش از آغاز اجرای استراتژی، این موانع روانشناختی را بهصورت فعالانه و شفاف مطرح و مدیریت کنید. نکته کلیدی این است که مسائل را به رسمیت بشناسید، به آنها اعتبار بدهید و برایشان توضیح و راهحل روشن ارائه کنید.
اگر به مثال قبلی برگردیم، چرا این نسخه جدید از استراتژی که مدام تغییر کرده، باید متفاوت باشد؟ نخست، باید صادقانه به اتفاقات گذشته اعتراف کنید. دوم، نمونهها و مثالهای واقعی ارائه دهید که نگرانی کارکنان را تأیید کند و نشان دهد این دغدغهها کاملاً درک شدهاند. سوم، تفاوتهای کلیدیای را توضیح دهید که نشان میدهند شرایط فعلی واقعاً تغییر کرده است. در این مثال، ورود یک رقیب جدید به بازار، همراه با تغییر در مدیران ارشد، محرکهایی بودند که تعهد تازهای نسبت به استراتژی ایجاد کردند.
تغییرات لازم را واقعاً اجرا کنید
اگر موانع پنهان واقعاً برطرف نشوند، تمام این اقدامات صرفاً در حد حرف و نمایش تلقی خواهند شد. البته برخی از این موانع پیچیدهتر از بقیه هستند. برای مثال، فرض کنید در بررسیهای شما نام فردی در شرکت بارها مطرح شده که در گذشته بهطور مداوم باعث توقف یا شکست پیشرفتها شده است. بسته به جایگاه و نقش آن فرد، ممکن است جابهجایی یا حذف او بهسادگی ممکن نباشد. اما این به آن معنا نیست که مشکل را نادیده بگیرید و امیدوار باشید کارکنان متوجه آن نشوند.
ممکن است برای یافتن یک راهحل دائمی به زمان نیاز داشته باشید؛ راهحلی که شاید به چندین گفتوگو، جلسه، آموزش یا حتی جذب نیروی جدید نیاز داشته باشد. اما بهجای اینکه تا زمان حل کامل مسئله سکوت کنید و هیچ توضیحی به کارکنان ندهید، یک راهکار موقت ارائه کنید. این راهکار میتواند به سادگی تغییر یک فرایند تأیید یا جابهجایی موقت مسئولیتهای یک فرد باشد.
...
صرفاً به اشتراک گذاشتن اهداف و برنامههای استراتژی و امید بستن به موفقیت اجرای آن کافی نیست. در عوض، باید بر شناسایی و مدیریت زمینههای تاریخیای تمرکز کنید که بر رفتارها و ذهنیت کارکنان اثر میگذارند. به این شکل، رهبران میتوانند با از بین بردن موانع ذهنی پنهان، مشروعیت ایجاد کنند و نگرشها را تغییر دهند؛ اقدامی که مسیر اجرای موفق استراتژی را هموار میکند.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
