مسیر آینده DEI چیست؟ (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: Laura Morgan Roberts

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

خلاصه ایده

• مسئله

در شرایطی که عدم قطعیت اقتصادی، کاهش هزینه‌های سازمانی و تلاش‌ها برای محدود کردن برنامه‌های تنوع، برابری و شمول از طریق قوانین و احکام قضایی افزایش یافته، حرکت به‌سوی DEI کند شده است. با توجه به سطح بالای بی‌انگیزگی و فرسودگی، به‌ویژه در میان گروه‌هایی که به‌طور تاریخی کمتر دیده شده‌اند، سازمان‌ها به رویکردی جدید نیاز دارند.

• مسیر پیش‌رو

برای نزدیک کردن حامیان و منتقدان تنوع به یکدیگر، رهبران باید بر هدفی گسترده‌تر تمرکز کنند، ایجاد شرایطی که در آن همه کارکنان بتوانند رشد و شکوفایی داشته باشند. سازمان‌ها باید چهار نوع آزادی را در محیط کار تقویت کنند: آزادی برای بودن، آزادی برای رشد کردن، آزادی برای کنار کشیدن و آزادی برای اشتباه کردن.

در حال حاضر این آزادی‌ها به‌صورت نابرابر توزیع شده‌اند، اما اقداماتی مانند تقویت حمایت فردی از دیگران، اجرای برنامه‌های توسعه مبتنی بر نقاط قوت و فراهم کردن انعطاف‌پذیری در کار می‌تواند محیط‌های کاری را برای همه امن‌تر و پذیراتر کند.

در تابستان 2020، تحت تأثیر جنبش Black Lives Matter و نابرابری‌هایی که در دوران همه‌گیری آشکار شد، سازمان‌ها در ایالات متحده و سراسر جهان متعهد شدند که تنوع، برابری و شمول را در ساختار خود بهبود دهند. اما امروز، در شرایطی که عدم قطعیت اقتصادی، کاهش هزینه‌های سازمانی و تلاش‌های گسترده برای تضعیف برنامه‌های تنوع از طریق قوانین و احکام قضایی افزایش یافته، حرکت در مسیر DEI کند شده است. اکنون بیش از هر زمان دیگری، شرکت‌ها باید این تعهد را دوباره تقویت کنند.

برای نزدیک کردن دیدگاه‌های موافق و مخالف در این حوزه، رهبران باید بر هدفی گسترده‌تر تمرکز کنند، یعنی ایجاد شرایطی که در آن همه کارکنان بتوانند شکوفا شوند. داده‌های مربوط به مشارکت کارکنان این چالش را به‌خوبی نشان می‌دهد. برآوردها نشان می‌دهد که 77% از کارکنان در محیط کار درگیر نیستند و سطح استرس نیروی کار به بالاترین میزان تاریخی رسیده است، موضوعی که سالانه حدود 8.8 تریلیون دلار به اقتصاد جهانی آسیب می‌زند.

رشد فعالیت‌های اتحادیه‌ای در صنایع مختلف نشان می‌دهد بسیاری از کارکنان احساس می‌کنند مورد بهره‌برداری قرار گرفته‌اند یا ارزش آن‌ها نادیده گرفته می‌شود. در جریان موج «استعفای بزرگ»، ده‌ها میلیون نفر در آمریکا و سایر نقاط جهان شغل خود را تغییر دادند و بسیاری دیگر به‌صورت خاموش از کار فاصله گرفته‌اند یا دچار فرسودگی شده‌اند. این روندها باعث افزایش هزینه‌های استخدام و کاهش عملکرد سازمانی می‌شوند، به‌ویژه در حوزه‌هایی مانند خلاقیت و نوآوری. همچنین شواهد نشان می‌دهد افرادی که به‌طور تاریخی در حاشیه قرار داشته‌اند، حتی کمتر از دیگران درگیر کار هستند.

در گذشته، تلاش شرکت‌ها برای بهبود رفاه کارکنان از اقداماتی سطحی مانند فراهم کردن امکانات تفریحی تا طراحی مجدد شغل‌ها را شامل می‌شد. اما امروز سازمان‌ها به رویکردی نیاز دارند که به ریشه مسائل بپردازد. تحقیقات من در حوزه روان‌شناسی مثبت‌گرا و تنوع و شمول نشان می‌دهد که برای درگیر کردن واقعی همه کارکنان و ایجاد احساس ارزشمندی در آن‌ها، سازمان‌ها باید چهار نوع آزادی را در محیط کار تقویت کنند، آزادی‌هایی که به افراد امکان می‌دهد با تمام وجود خود در محیط کار حاضر شوند.

این چهار آزادی شامل این موارد است: امکان اصیل بودن، امکان رشد و تبدیل شدن به بهترین نسخه خود، امکان کنار کشیدن در برخی مواقع و امکان اشتباه کردن به‌گونه‌ای که به یادگیری فردی و تیمی کمک کند. اگرچه همه افراد از افزایش این آزادی‌ها بهره‌مند می‌شوند، اما این آزادی‌ها به‌صورت برابر در اختیار همه نیستند. افراد متعلق به گروه‌های اکثریت یا دارای موقعیت اجتماعی بالاتر معمولاً دسترسی بیشتری به این آزادی‌ها دارند و اغلب آن‌ها را بدیهی می‌دانند.

در مقابل، بسیاری از افرادی که به‌طور تاریخی در حاشیه بوده‌اند، مانند افراد رنگین‌پوست، زنان، افراد با هویت جنسیتی متفاوت، افراد دارای معلولیت یا کسانی که با چالش‌های سلامت روان مواجه هستند، روزانه برای دستیابی به این آزادی‌ها تلاش می‌کنند.

شاید صحبت از «آزادی» در محیط کار در نگاه اول عجیب به نظر برسد، اما این‌گونه نیست. تاریخ کار در جهان شامل نمونه‌های متعددی از کار اجباری و شرایط سرکوبگرانه بوده است، از برده‌داری گرفته تا کار در کارگاه‌های استثماری یا خطوط تولید سختگیرانه. حتی در اقتصاد دانش‌بنیان امروز نیز بسیاری از کارکنان با ترس‌هایی مانند ترس از شکست، ناامنی یا کمبود فرصت‌ها مواجه هستند که احساس آزادی آن‌ها را محدود می‌کند و بر عملکرد و رفاهشان تأثیر منفی می‌گذارد.

در مقابل، سازمان‌هایی که با ایجاد تغییرات ساختاری، فرهنگی و توسعه فردی تلاش کرده‌اند این چهار آزادی را فراهم کنند، شاهد افزایش بهره‌وری و رضایت کارکنان بوده‌اند، به‌ویژه در میان گروه‌هایی که پیش‌تر کمتر مورد توجه قرار گرفته بودند.

واقعیت این است که آزادسازی کارکنان یک بازی با حاصل جمع صفر نیست. افزایش آزادی برای یک گروه به معنای کاهش آن برای گروه دیگر نیست. تلاش جمعی برای ایجاد این چهار آزادی، هم به نفع کارکنان است و هم به نفع کسب‌وکار.

آزادی برای بودن

همه ما زمانی شکوفا می‌شویم که بتوانیم در محیط کار خودِ واقعی‌مان باشیم. برای مثال، در دوران همه‌گیری، بسیاری از افراد از اینکه در تماس‌های ویدیویی با همکارانشان با حیوانات خانگی و اعضای خانواده یکدیگر آشنا شدند، احساس نزدیکی و پذیرش بیشتری داشتند. خود بودن در محیط کار شاید ساده به نظر برسد، اما افرادی که بیشترین شباهت را با فرهنگ غالب دارند، معمولاً این آزادی را بدیهی می‌دانند.

در مقابل، افرادی که به‌طور تاریخی در حاشیه بوده‌اند، اغلب از این آزادی برخوردار نیستند و باید انرژی زیادی صرف تطبیق دادن خود با محیط کنند. برای مثال، برخی از افراد متعلق به اقلیت‌های نژادی در رزومه‌های خود نامشان را تغییر می‌دهند یا کوتاه می‌کنند تا شانس دعوت به مصاحبه را افزایش دهند. زنان باردار ممکن است وضعیت خود را پنهان کنند تا با تبعیض مواجه نشوند. برخی افراد نیز از بیان وضعیت خانوادگی، گرایش جنسی، پیشینه اجتماعی، باورهای مذهبی یا چالش‌های سلامت روان خودداری می‌کنند.

در برخی کشورها این موضوع بسیار پررنگ است. برای مثال، در سنگاپور، 62% از کارکنان اعلام کرده‌اند که تمایلی به صحبت درباره مشکلات سلامت روان خود با مدیران یا همکاران ندارند. همچنین برخی افراد نحوه صحبت کردن یا ظاهر خود را تغییر می‌دهند تا با استانداردهای رایج محیط کار سازگار شوند.

چهار آزادی کلیدی در محیط کار

چهار نوع آزادی وجود دارد که به افراد کمک می‌کند در محیط کار شکوفا شوند. افراد متعلق به گروه‌های اکثریت یا دارای موقعیت بالاتر معمولاً دسترسی بیشتری به این آزادی‌ها دارند. در ادامه، اقداماتی آورده شده که سازمان‌ها می‌توانند برای تحقق این آزادی‌ها انجام دهند:

آزادی برای بودن

توانایی حضور در محیط کار با تمام هویت واقعی خود.

• سیاست‌های ضدتبعیض. رعایت و حتی فراتر رفتن از استانداردهای قانونی مرتبط با عدم تبعیض.

• آموزش مقابله با سوگیری. اجرای برنامه‌هایی برای کاهش سوگیری در استخدام، ارتقا و تعاملات روزمره.

• حمایت و همراهی. تشویق کارکنان به حمایت از یکدیگر از طریق آموزش و ایجاد ارتباط میان گروه‌های مختلف.

آزادی برای رشد

توانایی توسعه فردی و رسیدن به بهترین نسخه از خود.

• برنامه‌های توسعه مبتنی بر نقاط قوت. تمرکز بر توانمندی‌های افراد به‌جای ضعف‌ها، به‌ویژه برای گروه‌هایی که کمتر مورد توجه قرار گرفته‌اند.

• بازخورد مؤثرتر. آموزش مدیران برای ارائه بازخورد دقیق، سازنده و منصفانه.

آزادی برای کنار کشیدن

توانایی فاصله گرفتن موقت از فشارهای عملکردی و توجه مداوم.

• افزایش تنوع. ایجاد محیطی متنوع که توجه بیش از حد روی افراد خاص کاهش یابد.

• مدیریت منعطف. ایجاد امکان انتخاب زمان‌بندی کاری و اعتماد به کارکنان برای تنظیم میزان مشارکت خود.

آزادی برای اشتباه کردن

امکان داشتن فرصت دوباره پس از خطا.

• ایمنی روانی. ایجاد فرهنگی که در آن شکست برچسب منفی نداشته باشد و ریسک‌های هوشمندانه تشویق شوند.

• تلاش‌های شمول‌گرایانه. اطمینان از اینکه خطاها برای همه به‌صورت منصفانه ارزیابی می‌شوند و هیچ‌کس به‌طور ناعادلانه مجازات نمی‌شود.

این تغییرات بدون هزینه نیستند. پژوهش‌ها نشان داده‌اند که پنهان کردن هویت واقعی، اثرات منفی بر عملکرد شناختی، سلامت و کارایی افراد دارد و احساس عدم اصالت ایجاد می‌کند. همچنین، زمانی که کارکنان احساس کنند نمی‌توانند خود واقعی‌شان باشند، کمتر دیدگاه‌های انتقادی یا مشکلات را مطرح می‌کنند، که این موضوع به سازمان آسیب می‌زند.

ایجاد فضایی که در آن همه افراد بتوانند خود واقعی‌شان باشند، نیازمند تلاش مستمر برای اجرای سیاست‌های ضدتبعیض، کاهش سوگیری و تقویت فرهنگ حمایت و همراهی است.

سیاست‌های عدم تبعیض

سازمان‌ها باید قوانین مربوط به عدم تبعیض را به‌خوبی بشناسند، آن‌ها را رعایت کنند و در نهایت حتی فراتر از آن‌ها عمل کنند. برای مثال، زمانی که سیاست‌های شرکت‌ها با قوانینی مانند CROWN Act همسو باشد، که از تبعیض نژادی بر اساس مدل مو جلوگیری می‌کند، عملاً محیطی ایجاد می‌شود که کارکنان بتوانند هویت نژادی خود را به‌طور واقعی ابراز کنند.

همچنین، پایبندی به قوانینی که از حقوق افراد با گرایش‌های مختلف حمایت می‌کنند یا حتی ارائه مزایایی مانند پوشش درمانی برای زوج‌های هم‌جنس، نشان‌دهنده حمایت واقعی از تنوع است. با افزایش تنوع در محیط‌های کاری، رهبران باید به‌طور مستمر سیاست‌های داخلی را بازبینی کنند تا پاسخگوی نیازها و سبک‌های زندگی متنوع کارکنان باشند.

برای مثال، قوانین مربوط به پوشش نیز در حال تغییر هستند و به سمت رویکردهای منعطف‌تر و بدون سوگیری جنسیتی حرکت می‌کنند، که همسو با تغییرات اجتماعی و شرایط پس از همه‌گیری است.

برنامه‌های کاهش سوگیری و تقویت شمول

علاوه بر سیاست‌های رسمی، برنامه‌هایی که به کاهش سوگیری در استخدام، ارتقا، تخصیص فرصت‌ها و تعاملات روزمره کمک می‌کنند، نقش مهمی در ایجاد احساس تعلق دارند. این برنامه‌ها می‌توانند شامل آموزش کارکنان و مدیران برای شناسایی و مدیریت سوگیری‌ها، تعریف معیارهای عملکرد شفاف و یکسان، و استفاده از سؤالات استاندارد در مصاحبه‌های استخدامی باشند.

البته آموزش‌های مقطعی به‌تنهایی تأثیر محدودی دارند، اما اگر به‌عنوان بخشی از یک رویکرد استراتژیک و مستمر اجرا شوند، می‌توانند اثرگذاری قابل‌توجهی داشته باشند.

حمایت و همراهی فعال

در سطح فردی، افرادی که از موقعیت یا امتیاز خود برای حمایت از گروه‌های کمتر دیده‌شده استفاده می‌کنند، نقش مهمی در ایجاد محیطی امن و پذیرنده دارند. این حمایت می‌تواند در قالب رفتارهای ساده اما مؤثر باشد، مانند استفاده از عنوان یا ضمیر درست برای افراد، تلاش برای تلفظ صحیح نام همکاران یا قدردانی از مشارکت آن‌ها.

حمایت فعال همچنین شامل مقابله با تبعیض در موقعیت‌های مختلف است، از نابرابری در پرداخت گرفته تا آزار یا رد شدن ناعادلانه افراد در فرآیند استخدام. سازمان‌ها می‌توانند با ایجاد گروه‌های حمایتی داخلی و فراهم کردن فرصت‌هایی برای تعامل میان افراد با پیشینه‌های مختلف، این فرهنگ را تقویت کنند.

یکی از نمونه‌های موفق در این زمینه، شرکت MetLife است که به‌صورت جهانی رویکردی فعال در حوزه شمول دارد. این شرکت سیاست‌هایی را اجرا کرده که به کارکنان اجازه می‌دهد هویت، ارزش‌ها و صدای خود را به‌طور کامل بیان کنند. برای مثال، خدمات مراقبتی شخصی‌سازی‌شده یا حمایت از مادران شاغل در سفرهای کاری از جمله این اقدامات است.

همچنین این شرکت شبکه‌هایی مبتنی بر هویت ایجاد کرده که کارکنان می‌توانند در آن‌ها عضو شوند یا به‌عنوان حامی مشارکت کنند. کارگاه‌ها، سخنرانی‌ها و برنامه‌های آموزشی نیز به‌طور مداوم اهمیت شمول را یادآوری می‌کنند. در یکی از برنامه‌ها، 150 مدیر آموزش دیدند تا رفتارها و عادت‌های شمول‌گرا را در تعاملات کاری خود به‌کار بگیرند.

نتایج این اقدامات قابل توجه بوده است. کارکنان احساس راحتی بیشتری در ابراز هویت واقعی خود، درخواست کمک و همکاری با دیگران داشته‌اند. همچنین در یک نظرسنجی در سال 2022، میزان رضایت کارکنان به 79% رسید که بالاترین سطح ثبت‌شده در این شرکت بود.

آزادی برای رشد و شدن

طبیعتاً ما فقط نمی‌خواهیم در محیط کار «خودمان باشیم»؛ بلکه می‌خواهیم بهترین نسخه از خودمان رشد کند. آزادی برای «شدن» این امکان را فراهم می‌کند که افراد بتوانند خود و شرایطشان را بهبود دهند. اکثریت کارکنان (91%) اعلام کرده‌اند که داشتن فرصت‌های مستمر برای یادگیری و رشد در شغلشان بسیار مهم یا تا حدی مهم است. همچنین افرادی که از فرصت‌های رشد و توسعه رضایت دارند، بسیار بیشتر از دیگران (96% در مقابل 64%) از شغل خود رضایت کلی دارند.

با این حال، در این حوزه نیز نابرابری‌های تاریخی وجود دارد. ساختارهای اجتماعی، اقتصادی و حتی سازمانی در طول زمان باعث شده‌اند برخی افراد دسترسی کمتری به فرصت‌های پیشرفت داشته باشند. برای مثال، مردان بیشتر از زنان از فرصت‌های رشد رضایت دارند (77% در مقابل 71%) و افراد رنگین‌پوست معمولاً دیرتر به سطوح مدیریتی می‌رسند یا اصلاً به آن‌ها نمی‌رسند. همچنین تحقیقات نشان داده است که در ارزیابی عملکرد، نقاط ضعف کارکنان سیاه‌پوست، قهوه‌ای‌پوست و زنان سفیدپوست بیشتر از مردان سفیدپوست برجسته می‌شود.

برای کاهش این نابرابری‌ها، سازمان‌ها باید برنامه‌های توسعه‌ای طراحی کنند که بر نقاط قوت افراد تمرکز داشته باشد و فرآیندهای بازخورد را عادلانه‌تر و عینی‌تر کند.

برنامه‌های توسعه مبتنی بر نقاط قوت

برای شکوفایی واقعی، هر فرد باید بداند نقاط قوت و ظرفیت‌هایش کجاست. اما تحقیقات نشان داده‌اند که افراد در گروه‌های کمترنماینده با «کمبود بازخورد مثبت» مواجه‌اند. برای مثال، کودکان سیاه‌پوست و قهوه‌ای‌پوست در مدرسه کمتر مورد تشویق قرار می‌گیرند و این الگو در محیط کار نیز ادامه پیدا می‌کند.

مدیران معمولاً پتانسیل کارکنان متعلق به گروه‌های غالب را بیشتر تأیید می‌کنند، در حالی که کارکنان گروه‌های کمترنماینده را بیشتر زیر ذره‌بین می‌برند و کمتر برای موفقیت‌هایشان اعتبار قائل می‌شوند.

سازمان‌ها باید برنامه‌های توسعه‌ای باکیفیت و در دسترس برای همه طراحی کنند که بر بهترین ویژگی‌های هر فرد تمرکز داشته باشد. یکی از روش‌های عملی، استفاده از تمرین‌های «بهترین نسخه خود» است؛ به این صورت که افراد موفقیت‌های گذشته خود را بررسی کنند، درباره نقاط قوت یکدیگر بازخورد بدهند و از این طریق بینش جدیدی نسبت به توانایی‌هایشان پیدا کنند.

همچنین برنامه‌های منتورینگ و اسپانسرشیپ می‌توانند نقش مهمی در رشد افراد داشته باشند، به شرطی که به‌صورت عادلانه ارائه شوند. از آنجا که بسیاری از روابط منتورینگ به‌صورت غیررسمی و مبتنی بر شبکه‌های شخصی شکل می‌گیرند، لازم است سازمان‌ها به‌طور آگاهانه شرایطی فراهم کنند که همه افراد بتوانند به این فرصت‌ها دسترسی داشته باشند.

بازخورد مثبت، عینی و سازنده

سازمان‌ها باید مدیران را آموزش دهند تا بازخوردهایی سازنده، دقیق و عادلانه ارائه دهند. با این حال، بسیاری از مدیران در این زمینه چالش دارند؛ 40% از آن‌ها می‌گویند ارائه بازخورد منفی دشوار است و 37% حتی از ارائه بازخورد مثبت نیز اجتناب می‌کنند.

مشکل دیگر این است که مدیران اغلب بر نقاط ضعف تمرکز می‌کنند، که این موضوع فرآیند یادگیری را مختل می‌کند. این مسئله برای گروه‌های کمترنماینده شدیدتر است. برای مثال، زنان معمولاً بازخوردهایی دریافت می‌کنند که مبهم‌تر، کلی‌تر و بیشتر مبتنی بر ویژگی‌های شخصیتی است و کمتر به پیشرفت شغلی آن‌ها کمک می‌کند.

تحقیقات نشان داده است که حتی آگاه‌سازی مدیران درباره سوگیری‌های رایج می‌تواند میزان این سوگیری‌ها را در ارزیابی‌های بعدی کاهش دهد. همچنین وجود سیاست‌های تنوع، برابری و شمول در سازمان باعث می‌شود کارکنان رضایت بیشتری از فرصت‌های رشد داشته باشند (78% در مقابل 64%).

یکی از نمونه‌های موفق در این زمینه، شرکت TJX است. این شرکت با پلتفرم آموزشی «Be Your Best Self» دوره‌ها، ابزارها و حمایت مدیریتی لازم را در اختیار کارکنان قرار می‌دهد تا مهارت‌های جدید بیاموزند و مسیر شغلی خود را شکل دهند.

این برنامه‌ها شامل همکاری با نهادهای مختلف، دوره‌های آموزشی برای بهبود ارزیابی عملکرد، برنامه‌های توسعه رهبران آینده و طرح‌های منتورینگ است. همچنین برنامه TJX University با رویکردی مبتنی بر کوچینگ و منتورینگ، به توسعه مهارت‌های رهبری کمک می‌کند.

نتایج این اقدامات قابل توجه بوده است. در سال 2022، 35% از مدیران این شرکت در آمریکا از افراد رنگین‌پوست بودند (در مقایسه با 7% در سایر شرکت‌ها)، 49% از ارتقاها به این گروه تعلق داشت و 68% از مدیران در سطح جهانی زنان بودند.

برای مثال، یکی از کارکنان به نام Afifah که پس از مهاجرت از پاکستان کار خود را از یک موقعیت ساده آغاز کرده بود، با استفاده از این فرصت‌های یادگیری به مدیر فروشگاه و سپس به تیم منابع انسانی ارتقا یافت. به گفته او، حمایت و تشویق مداوم اطرافیان نقش کلیدی در این مسیر داشته است.

آزادی برای کنار کشیدن

در حالی که دو آزادی اول بر دیده شدن و رشد تمرکز دارند، آزادی سوم به توانایی «عقب‌نشینی» مربوط می‌شود. در فرهنگی که بر تلاش بی‌وقفه و کمال‌گرایی تأکید دارد، کارکنان نیاز دارند گاهی از فشار عملکرد فاصله بگیرند.

برای افراد در گروه‌های کمترنماینده، تنوع اغلب به «بیش‌ازحد دیده شدن» منجر می‌شود؛ به این معنا که اشتباهات یا تفاوت‌هایشان بیشتر مورد قضاوت قرار می‌گیرد. وقتی فردی تنها نماینده یک گروه باشد، مثلاً تنها زن یا تنها فرد با پیشینه خاص در یک تیم، زیر ذره‌بین بیشتری قرار می‌گیرد. این وضعیت می‌تواند پیامدهایی مانند افزایش کمال‌گرایی، کاهش احساس کنترل، افت مشارکت و محدود شدن پیشرفت شغلی به همراه داشته باشد.

در مقابل، افزایش تنوع و ایجاد انعطاف‌پذیری می‌تواند به ایجاد احساس آزادی بیشتر در محیط کار کمک کند.

افزایش تنوع

افراد در گروه‌های کمترنماینده نیاز دارند این امکان را داشته باشند که گاهی در پس‌زمینه قرار بگیرند و از فشار توجه بیش از حد دور شوند، همان‌طور که اعضای گروه‌های غالب معمولاً چنین امکانی دارند. اما این موضوع نباید به قیمت از دست دادن هویت یا نادیده گرفته شدن دستاوردهای آن‌ها تمام شود.

زمانی که تنوع به یک وضعیت عادی در سازمان تبدیل شود و حضور یک فرد به‌عنوان «تنها نماینده» کاهش یابد، افراد احساس تعلق بیشتری خواهند داشت و کمتر بر اساس هویتشان مورد قضاوت قرار می‌گیرند. استخدام هدفمند و برنامه‌های توسعه‌ای، به‌ویژه در سطوح مدیریتی و ارشد، می‌توانند نقش مهمی در تحقق این هدف داشته باشند.

کار انعطاف‌پذیر

در سطح روزمره، سازمان‌ها می‌توانند با ارائه گزینه‌های انعطاف‌پذیر مانند انتخاب زمان کار، امکان دورکاری یا مدل‌های ترکیبی، و حتی اختصاص زمان برای پروژه‌های مورد علاقه، به کارکنان کمک کنند تعادل بهتری برقرار کنند.

برای بسیاری از سازمان‌های رقابتی، این رویکرد به معنای یک تغییر فرهنگی اساسی است، فاصله گرفتن از مدل کاری همیشه در دسترس و 24 ساعته. برخی شرکت‌ها حتی هفته کاری چهارروزه را آزمایش کرده‌اند که در یک مطالعه روی 61 شرکت در بریتانیا نتایج بسیار مثبتی به همراه داشته است.

صرف‌نظر از نوع سیاست‌ها، مدیران باید با احترام و اعتماد با کارکنان رفتار کنند و به آن‌ها اجازه دهند انرژی و زمان خود را مدیریت کنند. کار انعطاف‌پذیر نشان‌دهنده اعتماد سازمان به کارکنان است، حتی زمانی که در ساعات یا مکان‌های متفاوت کار می‌کنند.

برای مثال، شرکت Etsy برنامه‌ای جامع برای تعادل کار و زندگی ارائه می‌دهد که شامل مرخصی نامحدود استعلاجی و سلامت روان، مرخصی‌های طولانی‌مدت و مرخصی والدین بدون توجه به جنسیت است.

این شرکت همچنین در انتخاب محل کار انعطاف دارد؛ کارکنان می‌توانند به‌صورت کامل دورکار باشند، در دفتر حضور داشته باشند یا ترکیبی از هر دو را انتخاب کنند. علاوه بر این، روزهایی تحت عنوان «استراحت و بازیابی» در سطح کل سازمان تعریف شده و روزهای تمرکز نیز در نظر گرفته شده است که در آن‌ها جلسات غیرضروری حذف می‌شوند تا افراد بتوانند کار عمیق انجام دهند.

نتایج این اقدامات قابل توجه بوده است. Etsy در سال 2022 بیشترین رشد در میزان مشارکت کارکنان را در میان 250 شرکت برتر گزارش‌شده داشت و امتیاز 92% را به‌عنوان «محیط کاری عالی» کسب کرد.

آزادی برای شکست خوردن

این آزادی شاید مهم‌ترین مورد در میان چهار آزادی باشد، زیرا دستیابی به سایر آزادی‌ها همواره با نوعی ریسک همراه است و ریسک نیز اغلب در کوتاه‌مدت به شکست منجر می‌شود. زمانی که افراد بدانند در صورت شکست فرصت جبران دارند، با اطمینان بیشتری این مسیرها را دنبال می‌کنند.

این مفهوم به‌خوبی در پژوهش‌های «ایمی ادموندسون» درباره «امنیت روانی» در تیم‌ها نشان داده شده است. امنیت روانی یعنی این باور که افراد به‌خاطر بیان ایده‌ها، طرح پرسش‌ها، مطرح کردن نگرانی‌ها یا حتی اشتباهاتشان تنبیه یا تحقیر نمی‌شوند و محیط برای پذیرش ریسک‌های بین‌فردی امن است.

تحقیقات نشان می‌دهد که افراد در محیط‌هایی که با شکست با انعطاف و درک برخورد می‌شود، بهتر رشد می‌کنند. البته این به معنای نبود مسئولیت‌پذیری نیست؛ افراد همچنان باید نشان دهند که از اشتباهات خود درس گرفته‌اند. همچنین زمانی که فرآیندهای کاری و سیستم‌های توسعه افراد به‌گونه‌ای طراحی شوند که یادگیری از خطاها را تشویق کنند، هم کارکنان و هم سازمان منتفع می‌شوند.

بسیاری از شرکت‌ها تلاش کرده‌اند با کاهش انگ شکست، فرهنگی ایجاد کنند که در آن به‌جای سرزنش و شرمساری، کنجکاوی، یادگیری و رشد فردی تقویت شود.

با این حال، این مزایا هنوز به‌طور برابر در اختیار همه نیست. افراد در گروه‌های غالب معمولاً فرصت‌های بیشتری برای جبران اشتباه دارند، در حالی که افراد در گروه‌های کمترنماینده بیشتر در معرض قضاوت سخت‌گیرانه قرار می‌گیرند، به‌ویژه زمانی که اشتباهاتشان به‌عنوان تأییدی بر کلیشه‌های منفی تلقی شود.

برای مثال، پژوهش‌ها نشان داده‌اند که رهبران سیاه‌پوست نسبت به همتایان خود با تفسیرهای سخت‌گیرانه‌تر و پیامدهای شدیدتری در مواجهه با شکست‌های فردی یا تیمی روبه‌رو می‌شوند.

برای رشد واقعی، افراد باید این آزادی را داشته باشند که اشتباه کنند و دوباره تلاش کنند. بسیاری از اقداماتی که در زمینه کاهش سوگیری و تبعیض مطرح شد، می‌تواند به کاهش شکاف در نحوه برخورد با شکست میان گروه‌ها کمک کند. همچنین ایجاد فرهنگی که اشتباهات را فرصتی برای یادگیری بداند، نقش کلیدی دارد.

برخی سازمان‌ها مانند Google تلاش کرده‌اند امنیت روانی را با تقویت ارتباطات تیمی، عادی‌سازی یادگیری از خطاها و تشویق به مشارکت فعال افزایش دهند. با این حال، تعداد کمی از سازمان‌ها قدم فراتر گذاشته‌اند و به‌صورت واقعی «فرصت دوباره» را در اختیار افراد قرار داده‌اند.

برای بسیاری از افرادی که به‌دلیل شرایط زندگی یا سوابق شخصی با موانع جدی در اشتغال مواجه بوده‌اند، دسترسی به فرصت‌های شغلی مناسب همچنان دشوار است. شرکت Kelly Services یکی از سازمان‌هایی است که این چالش را هدف قرار داده است.

این شرکت با اتصال کارفرمایان به نیروهای مستعد از گروه‌های کمترنماینده، از جمله افراد دارای تنوع عصبی، کهنه‌سربازان، زنان و افرادی که به دنبال «فرصت دوباره» هستند، تلاش می‌کند این شکاف را کاهش دهد. برنامه Kelly 33 Second Chances بر افرادی تمرکز دارد که سابقه کیفری دارند و اغلب از بازار کار کنار گذاشته می‌شوند.

در یکی از همکاری‌ها، 645 نفر از این افراد در شرکت Toyota مشغول به کار شدند و هیچ‌یک به دلیل رفتار مرتبط با سابقه گذشته خود اخراج نشدند. این نمونه نشان می‌دهد که فراهم کردن فرصت‌های واقعی می‌تواند هم برای افراد و هم برای جامعه اثرات مثبتی داشته باشد.

برای یکی از شرکت‌کنندگان این برنامه، این فرصت مسیر زندگی‌اش را تغییر داد؛ او که انتظار یک پاسخ منفی دیگر را داشت، با دریافت یک تماس کاری دیدگاهش نسبت به آینده کاملاً تغییر کرد و اکنون به‌عنوان مدیر سایت، مسئولیت 750 نفر را بر عهده دارد.

در نهایت، تأکید بر آزادی کارکنان به معنای حذف چارچوب‌ها یا مسئولیت‌ها نیست. آزادی واقعی در بستر ساختار و احترام متقابل معنا پیدا می‌کند. کارکنان می‌خواهند بدون پنهان کردن هویت خود رشد کنند، فرصت پیشرفت داشته باشند، در مواقع لازم عقب‌نشینی کنند و بدانند که اشتباهاتشان به‌عنوان بخشی از مسیر یادگیری پذیرفته می‌شود.

زمانی که سازمان‌ها این چهار آزادی را فراهم می‌کنند، نیازهای اساسی کارکنان با تجربه روزمره کاری آن‌ها همسو می‌شود؛ نتیجه آن نیز بهبود عملکرد، افزایش رضایت و ایجاد محیطی سالم‌تر برای همه است.