افراد درآمدساز امروز چه کار متفاوتی انجام می‌دهند (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسندگان: Matthew Dixon، Ted McKenna، Rory Channer و Karen Freeman

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

خلاصه ایده

• مسئله

توسعه کسب‌وکار در شرکت‌های خدمات حرفه‌ای سال‌ها بر یک اصل ساده استوار بوده است: اگر کار باکیفیتی برای مشتریان انجام دهید، آن‌ها دوباره به سراغ شما بازمی‌گردند.

• علت

اما دیگر مشتریان به‌طور پیش‌فرض به روابط قدیمی و ارائه‌دهندگان گران‌قیمت وفادار نمی‌مانند و اغلب از چندین ارائه‌دهنده خدمات می‌خواهند برای به‌دست آوردن پروژه با یکدیگر رقابت کنند.

• راه‌حل

سه رفتار کلیدی برای موفقیت در توسعه کسب‌وکار اهمیت دارد: ایجاد شبکه‌های متصل از همکاران و مشتریان، خلق ارزش از طریق همکاری، و پایبندی به یک رویکرد فعال و مستمر در توسعه کسب‌وکار.

«یادداشت خودارزیابی» یک رسم سالانه در شرکت حقوقی بین‌المللی Baker McKenzie است. در بسیاری از شرکت‌ها، ارزیابی پایان سال صرفاً شامل گزارش عملکرد فردی کارکنان است، اما Baker McKenzie رویکرد متفاوتی دارد. این شرکت از شرکای خود می‌خواهد نه‌تنها دستاوردهای شخصی‌شان را گزارش دهند، بلکه نمونه‌های مشخصی از همکاری موفق با همکاران را نیز ارائه کنند، برای مثال معرفی همکارانی با تخصص‌های متفاوت به مشتریان خود.

این شرکت انتظار دارد شرکا، مشتریان را با طیف گسترده خدمات آشنا کنند و روابط جدیدی بسازند، و در نتیجه درآمد را افزایش دهند. همان‌طور که Colin Murray، مدیرعامل منطقه آمریکای شمالی شرکت، می‌گوید: «همکاری برای Baker McKenzie حیاتی است.»

از آنجا که شرکا می‌دانند باید در گزارش‌های پایان سال خود نمونه‌هایی از همکاری ارائه دهند، در طول سال انگیزه دارند با سایر وکلای شرکت همکاری کنند. از زمانی که این شرکت حدود شش سال پیش به این رویکرد همکاری‌محور روی آورده، درآمد آن در آمریکای شمالی بیش از 40% افزایش یافته است.

تحقیقات زیادی درباره این موضوع انجام شده که چه عواملی باعث عملکرد بهتر فروشندگان برتر در شرکت‌های B2B می‌شود. اما درباره شرکت‌های خدمات حرفه‌ای، که مدل ورود به بازار متفاوتی دارند، تحقیقات کمتری صورت گرفته است. در اکثر شرکت‌های B2B، فعالیت‌هایی مانند ایجاد تقاضا، فروش، ارائه محصول، موفقیت مشتری و مدیریت حساب‌ها به‌صورت جداگانه انجام می‌شود. اما در شرکت‌های خدمات حرفه‌ای، شرکا مسئول همه این موارد هستند.

اگرچه بسیاری از این شرکت‌ها تیم‌های پشتیبانی توسعه کسب‌وکار دارند، اما شرکا در عمل نقش «اجراکننده-فروشنده» را ایفا می‌کنند و مالک کل چرخه توسعه کسب‌وکار و ارائه خدمات هستند. آن‌ها به‌عنوان «باران‌سازها» باید تخصص خود را در بازار معرفی کنند، مشتریان جدید جذب کنند، پروژه‌ها را اجرا کنند و در نهایت روابط را حفظ و توسعه دهند.

برای شرکا، تبدیل شدن به یک توسعه‌دهنده موفق کسب‌وکار همواره بر یک اصل کلیدی استوار بوده است: اگر کار باکیفیتی انجام دهید و رابطه خوبی با مشتری بسازید، آن‌ها دوباره به شما مراجعه خواهند کرد. اما این باور با یک مشکل جدی مواجه شده است، مشکلی که کمتر به‌صورت آشکار درباره آن صحبت می‌شود.

مشتریان، حتی آن‌هایی که سال‌ها با یک شرکت همکاری داشته‌اند، دیگر مانند گذشته وفادار نیستند. در یک نظرسنجی از حدود 100 مدیر ارشد، مشخص شد که تا پنج سال پیش، 76% از خریداران ترجیح می‌دادند دوباره از همان شرکت یا شریک قبلی خرید کنند. اما امروز این عدد به 53% کاهش یافته و پیش‌بینی می‌شود در پنج سال آینده به 37% برسد.

حوزه‌هایی مانند مشاوره مدیریت، خدمات حقوقی، حسابداری، بانکداری سرمایه‌گذاری، روابط عمومی و جستجوی مدیران ارشد، که قبلاً کمتر تحت نظارت دقیق فرآیندهای خرید بودند، اکنون مانند سایر هزینه‌ها به‌دقت ارزیابی می‌شوند. در نتیجه، مشتریان دیگر به‌طور پیش‌فرض به روابط قبلی تکیه نمی‌کنند و گزینه‌های متنوعی از ارائه‌دهندگان خدمات، از شرکت‌های متوسط تا بوتیک، را بررسی می‌کنند.

در همین حال، شرکت‌های خدمات حرفه‌ای از افزایش خریدهای مبتنی بر RFP، کاهش تکرار همکاری با مشتریان کلیدی و فشار بر نرخ‌ها و درآمدها خبر می‌دهند. در چنین شرایطی، فاصله عملکردی میان افراد برتر و سایرین در جذب کسب‌وکار بیشتر شده و ضرورت درک تفاوت عملکرد آن‌ها را افزایش داده است.

در همکاری با شرکت Intapp، ارائه‌دهنده نرم‌افزارهای ابری برای شرکت‌های خدمات حرفه‌ای، تیم ما مطالعه‌ای جهانی روی نزدیک به 1,800 شریک در 23 شرکت انجام داد تا بفهمد آن‌ها چگونه به توسعه کسب‌وکار می‌پردازند. این پژوهش داده‌هایی درباره ترجیحات، رفتارها، نحوه تخصیص زمان و استفاده از منابع سازمانی جمع‌آوری کرد و بیش از 108 ویژگی مختلف را از نظر تأثیر بر عملکرد بررسی نمود.

همچنین از مدیران خواسته شد عملکرد توسعه کسب‌وکار شرکا را بر اساس یک مقیاس پنج‌بعدی ارزیابی کنند. سپس داده‌ها با استفاده از تحلیل‌های آماری مختلف بررسی شدند تا الگوهای رفتاری مشخص شوند. علاوه بر این، مصاحبه‌های عمیقی با بیش از 80 نفر از برترین عملکردها و 40 مدیر ارشد از مشتریان این شرکت‌ها انجام شد.

نتایج نشان داد پنج الگوی مشخص برای نحوه انجام توسعه کسب‌وکار توسط شرکا وجود دارد. اگرچه این الگوها به‌طور تقریبی به یک اندازه در میان شرکت‌ها توزیع شده‌اند، اما عملکرد آن‌ها یکسان نیست. چهار مورد از این الگوها، که 78% از شرکا را شامل می‌شوند، عملکرد ضعیف‌تری دارند. تنها یک الگو، با نام «فعال‌ساز»، تأثیر مثبت بر عملکرد و درآمد دارد.

رویکرد فعال‌ساز شامل سه رفتار کلیدی است: تعهد به توسعه کسب‌وکار، ایجاد ارتباط با مشتریان و همکاران، و خلق ارزش از طریق همکاری.

در ادامه این مقاله، بررسی می‌کنیم چه چیزی این رویکرد را تا این حد مؤثر کرده است، ویژگی‌های اصلی فعال‌سازها چیست و شرکت‌ها چگونه می‌توانند سایر شرکا را نیز به این سطح از عملکرد برسانند.

پنج الگوی توسعه کسب‌وکار

مطابق با توصیه‌های رایج مدیریتی، شرکت‌های خدمات حرفه‌ای معمولاً به شرکای خود توصیه می‌کنند که یک «مزیت رقابتی پایدار» برای مشتریانشان ایجاد کنند تا رقبا را کنار بزنند و مشتریان را حفظ کنند. اما به‌جای ارائه یک مسیر مشخص، اغلب توسعه کسب‌وکار را به انتخاب خود شرکا واگذار می‌کنند. به همین دلیل است که این الگوها به‌صورت نسبتاً یکنواخت در صنعت توزیع شده‌اند و در هیچ شرکتی اکثریت شرکا از یک رویکرد واحد پیروی نمی‌کنند.

اگرچه بسیاری از شرکا ویژگی‌هایی از چند الگو را هم‌زمان دارند، اما معمولاً یک الگو در رفتار آن‌ها غالب است. در ادامه، این الگوها را بررسی می‌کنیم:

• متخصص‌ها (Experts)
  این گروه تمایل چندانی به توسعه کسب‌وکار ندارند و بیشتر بر تقویت اعتبار تخصصی خود تمرکز می‌کنند، از طریق انتشار محتوا، سخنرانی و تولید دانش. آن‌ها انتظار دارند مشتریان به‌دلیل تخصصشان به سراغشان بیایند. فعالیت توسعه کسب‌وکار آن‌ها عمدتاً محدود به پاسخ‌گویی به تقاضای موجود است.

• معتمدها (Confidants)
  این افراد بسیار مشتری‌محور هستند و بر ارائه خدمات باکیفیت و ایجاد روابط عمیق تمرکز دارند. آن‌ها اغلب بر روابط قدیمی خود تکیه می‌کنند و انتظار دارند مشتریان به‌طور خودکار بازگردند. این الگو نزدیک‌ترین حالت به مدل «مشاور قابل اعتماد» است.

• چالش‌گرها (Debaters)
  این افراد دیدگاه‌های قوی دارند و بدون تردید آن‌ها را با مشتریان مطرح می‌کنند. آن‌ها تلاش می‌کنند مشتریان را به خارج از منطقه راحتی‌شان سوق دهند. اگرچه این رویکرد در فروش برخی محصولات مؤثر است، اما در خدمات حرفه‌ای ممکن است باعث خستگی مشتریان شود.

• واقع‌گراها (Realists)
  این گروه بر شفافیت و صداقت تأکید دارند. آن‌ها به‌وضوح درباره هزینه‌ها، محدودیت‌ها و نتایج احتمالی صحبت می‌کنند و از ورود به پروژه‌هایی که احتمال موفقیت پایین دارند اجتناب می‌کنند. اگرچه این رویکرد اعتماد ایجاد می‌کند، اما گاهی ممکن است برای مشتریانی که به دنبال دیدگاه‌های بلندپروازانه هستند جذاب نباشد.

• فعال‌سازها (Activators)
  این افراد شبکه‌ساز هستند و به‌صورت فعال با مشتریان بالقوه ارتباط برقرار می‌کنند. آن‌ها از ابزارهایی مانند لینکدین و رویدادهای صنعتی برای توسعه روابط استفاده می‌کنند و در سراسر سازمان مشتری ارتباط ایجاد می‌کنند. همچنین به‌طور فعال فرصت‌های جدید همکاری را شناسایی کرده و مشتریان را به سایر همکاران و تخصص‌ها متصل می‌کنند.

مروری سریع بر الگوها

متخصص

• پاسخ‌گو به تقاضای موجود، نه ایجادکننده تقاضا

• تکیه بر تخصص عمیق

• تمرکز بر مشتریان دارای بودجه مشخص

معتمد

• پاسخ‌گویی بالا به نیازهای مشتری

• ارائه خدمات باکیفیت

• ایجاد روابط عمیق

• استفاده از سابقه کاری برای جذب پروژه جدید

چالش‌گر

• دارای نظرات قوی

• بحث با مشتری درباره بهترین راه‌حل

• ارائه راه‌حل‌های نوآورانه

واقع‌گرا

• تعیین انتظارات واقع‌بینانه

• شفافیت در هزینه و زمان‌بندی

• پرهیز از پروژه‌های پرریسک

فعال‌ساز

• ایجاد شبکه قوی از طریق رویدادها و پلتفرم‌ها

• آموزش مشتریان درباره روندها و مسائل مهم

• تعامل فعال برای ایجاد فرصت‌های جدید

• اتصال مشتریان به سایر تخصص‌ها

تأثیر الگوها بر عملکرد

تحلیل‌ها نشان می‌دهد که تنها الگوی «فعال‌ساز» تأثیر مثبت قابل‌توجهی بر درآمد دارد. حرکت از سطح ضعیف به قوی در این الگو می‌تواند تا 32% افزایش درآمد ایجاد کند. در مقابل، سایر الگوها با کاهش عملکرد مرتبط هستند. برای مثال، تقویت بیش‌ازحد رویکرد «متخصص» می‌تواند تا 15% کاهش در تولید درآمد به همراه داشته باشد.

راهنمای عملی فعال‌سازها

الگوی «فعال‌ساز» تا حد زیادی بر سه رفتار کلیدی استوار است.

تعهد به توسعه کسب‌وکار به‌عنوان بخشی حیاتی از کار

فعال‌سازها به‌خوبی می‌دانند که ارائه خدمات عالی به‌تنهایی تضمین‌کننده پروژه بعدی نیست، بنابراین زمان مشخصی را برای توسعه کسب‌وکار اختصاص می‌دهند و از آن محافظت می‌کنند. آن‌ها تلاش خود را بین توسعه روابط با مشتریان فعلی و جذب مشتریان جدید به‌طور متوازن تقسیم می‌کنند.

در شرکت‌های خدمات حرفه‌ای، چون شرکا هم مسئول فروش هستند و هم اجرای پروژه، توسعه کسب‌وکار اغلب تحت‌الشعاع سایر وظایف قرار می‌گیرد، به‌ویژه برای افرادی که به‌طور طبیعی به این حوزه علاقه ندارند. افرادی که فعال‌ساز نیستند، حدود 37% زمان کمتری را به توسعه کسب‌وکار اختصاص می‌دهند و معمولاً فقط زمانی به آن می‌پردازند که فرصت داشته باشند.

در مقابل، نزدیک به 90% از فعال‌سازها گزارش داده‌اند که هر هفته زمان مشخصی را برای توسعه کسب‌وکار کنار می‌گذارند، در حالی که این عدد در سایر گروه‌ها حدود یک‌سوم است. همچنین آن‌ها زمان خود را تقریباً به‌طور مساوی بین مشتریان جدید و فعلی تقسیم می‌کنند، در حالی که سایر افراد بیشتر وقت خود را صرف مشتریان فعلی می‌کنند.

Adam Ludwiczak، یکی از شرکای شرکت Marathon Capital، توضیح می‌دهد که پیش از شروع هفته کاری، فعالیت‌های توسعه کسب‌وکار خود را برنامه‌ریزی می‌کند. او هر یکشنبه سه دسته اصلی را مشخص می‌کند: تعامل با مشتریان، اقدامات مرتبط با معاملات، و راه‌های تعامل با مشتریان بالقوه. سپس بر اساس این چارچوب، تصمیم می‌گیرد با چه کسانی و به چه دلیلی ارتباط برقرار کند.

در پایان هر روز، او یادداشت‌های خود را برای تیمش ارسال می‌کند تا در سیستم CRM ثبت شوند و فرصت‌های جدید به‌صورت هماهنگ پیگیری شوند.

Katie Vickery، شریک شرکت حقوقی Osborne Clarke، نیز رویکردی بسیار منظم در این زمینه دارد. او حدود نیمی از زمان کاری خود را به توسعه کسب‌وکار اختصاص می‌دهد. در لینکدین فعال است، تغییرات شغلی افراد را دنبال می‌کند، اخبار مرتبط را برای مشتریان ارسال می‌کند و حتی ویدئوهای تخصصی تولید می‌کند. این فعالیت‌ها برای او به‌طور متوسط هر دو تا سه روز یک فرصت جدید ایجاد می‌کند.

ایجاد ارتباط با مشتریان، مخاطبان بالقوه و همکاران

فعال‌سازها شبکه‌های گسترده‌ای از مشتریان فعلی و بالقوه، متخصصان و سایر افراد ارزش‌آفرین ایجاد می‌کنند. آن‌ها از این شبکه‌ها برای شناسایی فرصت‌های جدید استفاده می‌کنند و ارتباطات را به پروژه‌های واقعی تبدیل می‌کنند.

نکته مهم این است که این کار را فقط برای خودشان انجام نمی‌دهند، بلکه مشتریان را به سایر همکاران و تخصص‌های موجود در شرکت نیز متصل می‌کنند.

همچنین فعال‌سازها روابط خود را فقط به مدیران ارشد محدود نمی‌کنند. آن‌ها در سطوح مختلف سازمان مشتری ارتباط ایجاد می‌کنند، زیرا می‌دانند که روابط دیگر به‌اندازه گذشته تضمین‌کننده تداوم همکاری نیستند. حتی اگر افراد تصمیم‌گیر نهایی نباشند، می‌توانند بر فرآیند تصمیم‌گیری تأثیر بگذارند.

فعال‌سازها چه کارهایی را به‌خوبی انجام می‌دهند

این رفتارهای توسعه کسب‌وکار می‌توانند به بهبود عملکرد شما کمک کنند.

تعهد (Commit)

• هر هفته زمان مشخصی برای توسعه کسب‌وکار اختصاص دهید

• از این زمان در برابر تداخل با سایر کارها محافظت کنید

• به‌طور مستمر با مشتریان و مخاطبان بالقوه در ارتباط باشید

• فرصت‌های مطرح‌شده را با دقت پیگیری کنید

• ارتباطات و پیگیری‌ها را در سیستم CRM ثبت کنید

ارتباط‌سازی (Connect)

• شبکه‌سازی گسترده در لینکدین

• افزایش هدفمند تعداد ارتباطات

• حضور و فعالیت مستمر در لینکدین

• شرکت منظم در رویدادهای کاری

• تعیین اهداف مشخص برای پیگیری پس از رویدادها

• ایجاد ارتباط بین مشتریان و همکارانی که می‌توانند ارزش ایجاد کنند

خلق ارزش (Create)

• ارسال منظم به‌روزرسانی‌های مهم به مشتریان درباره تغییرات و روندها

• شناسایی فعالانه فرصت‌های جدید همکاری

• بررسی مستمر نیازهای فعلی مشتریان

• ارائه مشاوره حتی خارج از پروژه‌های پولی

در مقابل، افرادی که فعال‌ساز نیستند معمولاً روی تعداد محدودی از مشتریان کلیدی تمرکز می‌کنند. آن‌ها زمان کمتری را در پلتفرم‌هایی مانند لینکدین صرف می‌کنند و از رویدادهای کاری به‌صورت هدفمند استفاده نمی‌کنند. یکی از رفتارهای رایج در میان این افراد، نگه‌داشتن انحصاری روابط مشتریان و اجتناب از معرفی آن‌ها به سایر همکاران است.

برای این افراد، رابطه با مشتری نوعی بازی با مجموع صفر است؛ یعنی معرفی یک همکار ممکن است توجه مشتری را از آن‌ها منحرف کند یا حتی به رابطه آسیب بزند. در حالی که فقط 29% از این افراد به‌طور منظم مشتریان را به همکاران معرفی می‌کنند، این عدد در میان فعال‌سازها به 73% می‌رسد. فعال‌سازها به‌جای تمرکز بر «من»، ارزش «ما» را به مشتری ارائه می‌دهند.

Tom Day، شریک شرکت PA Consulting، با استفاده از همین رویکرد توانست فرصت‌های جدیدی ایجاد کند. تیم او با تعامل فعال در لینکدین با مدیرعامل یک شرکت بزرگ، توجه او را جلب کرد و در ادامه این تعامل به ایجاد یک قرارداد چندمیلیونی و پروژه‌های بزرگ دیگر منجر شد.

Kelly Kay، از شرکت Heidrick & Struggles، نیز بر اهمیت معرفی مشتریان به سایر همکاران تأکید دارد. او معتقد است این همکاری درون‌سازمانی نه‌تنها به نفع مشتری است، بلکه فرصت‌های جدیدی برای کل شرکت ایجاد می‌کند.

جست‌وجوی فعال برای خلق ارزش

فعال‌سازها با جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات مهم مانند تغییرات مقرراتی، روندهای اقتصادی یا اخبار صنعت، به مشتریان کمک می‌کنند تصمیمات بهتری بگیرند. آن‌ها به‌صورت فعال این اطلاعات را به اشتراک می‌گذارند و درباره فرصت‌ها و ریسک‌های احتمالی با مشتریان گفتگو می‌کنند.

حتی اگر فرصت‌ها خارج از حوزه تخصصی آن‌ها باشد، باز هم از تعامل با مشتری اجتناب نمی‌کنند و در صورت نیاز، مشتری را به متخصص مناسب معرفی می‌کنند.

برخلاف بسیاری از افراد که صرفاً به نیازهای اعلام‌شده مشتری پاسخ می‌دهند، فعال‌سازها رویکردی پیش‌نگر دارند. آن‌ها می‌دانند که حتی اگر این تعاملات در کوتاه‌مدت به درآمد مستقیم منجر نشود، زمینه‌ساز همکاری‌های آینده خواهد بود.

در حالی که تنها 36% از افراد غیر فعال‌ساز ترجیح می‌دهند به‌صورت proactive با مشتریان تعامل کنند، این عدد در میان فعال‌سازها به 73% می‌رسد.

برای مثال، Eric Tresh از شرکت Eversheds Sutherland هر روز تصمیمات جدید دادگاه‌های مالیاتی را بررسی می‌کند و بر اساس آن‌ها به مشتریان خود پیام می‌دهد و پیشنهاد جلسه می‌دهد. او فقط زمانی ارتباط برقرار می‌کند که اطلاعات واقعاً ارزشمند باشد، به همین دلیل مشتریانش به پیام‌های او اعتماد دارند و آن‌ها را جدی می‌گیرند.

ساخت تیمی از فعال‌سازها

ایجاد تغییر در شرکت‌های خدمات حرفه‌ای با شرکت‌های معمول B2B تفاوت دارد. در بسیاری از سازمان‌ها، مدیر فروش یا درآمد می‌تواند استراتژی را تعیین کند و از تیم بخواهد مطابق آن عمل کند. اما در شرکت‌های خدمات حرفه‌ای، شرکا خود مالک کسب‌وکار هستند و تخصص آن‌ها همان محصولی است که شرکت ارائه می‌دهد. به همین دلیل، معمولاً آزادی عمل زیادی در نحوه انجام توسعه کسب‌وکار دارند.

برای توسعه رویکرد فعال‌ساز، شرکت‌ها باید از یک استراتژی «هل دادن و جذب کردن» استفاده کنند؛ یعنی هم شرکا را به سمت رفتارهای فعال‌ساز سوق دهند و هم این مسیر را ساده‌تر و طبیعی‌تر کنند. برای این کار، تمرکز بر چهار حوزه کلیدی ضروری است:

آموزش و کوچینگ

شرکت McDermott Will & Emery رویکردی متمایز در توسعه کسب‌وکار دارد که یکی از اجزای اصلی آن، برنامه آموزشی جهانی برای مدیریت شبکه ارتباطی شرکاست. طی پنج سال گذشته، این شرکت بیش از 500 شریک را آموزش داده که منجر به تقویت روابط با مشتریان و افزایش قابل‌توجه درآمد شده است. درآمد این شرکت از 800 میلیون دلار به 1.8 میلیارد دلار رسیده و به سریع‌ترین شرکت حقوقی در حال رشد در آمریکا تبدیل شده است.

شرکت Eversheds Sutherland نیز برنامه‌های آموزشی توسعه کسب‌وکار ارائه می‌دهد، اما تفاوت آن در این است که آموزش را از سطح همکاران (associate) آغاز می‌کند، یعنی چند سال قبل از اینکه این افراد به سطح شریک برسند. این کار باعث می‌شود آن‌ها از ابتدا مهارت‌های ارتباطی و شبکه‌سازی قوی‌تری توسعه دهند و در آینده عملکرد بهتری داشته باشند.

استخدام و انتخاب شریک

به‌طور سنتی، شرکت‌ها در انتخاب و ارتقای شرکا بیشتر بر تخصص فنی، عملکرد در پروژه‌ها و میزان درآمدزایی تمرکز دارند. اما یافته‌های این تحقیق نشان می‌دهد که معیارهای دیگری نیز باید مورد توجه قرار گیرد، از جمله تمایل به همکاری و کار تیمی.

این موضوع به‌ویژه برای شرکت‌هایی که از جذب نیرو از رقبا به‌عنوان استراتژی رشد استفاده می‌کنند اهمیت دارد. استخدام افرادی که صرفاً در ایجاد درآمد موفق بوده‌اند اما روحیه همکاری ندارند، می‌تواند در بلندمدت به ضرر سازمان تمام شود.

در شرکت‌هایی که تعداد فعال‌سازها کم است، یک راهکار هوشمندانه این است که همین افراد محدود را در نقش مدیر ارتباط با مشتریان کلیدی و پروژه‌های بزرگ قرار دهند. برخی شرکت‌های پیشرو مانند Faegre Drinker دقیقاً همین کار را انجام می‌دهند.

اگرچه سایر الگوها نیز نقاط قوت خاص خود را دارند و می‌توانند به تیم ارزش اضافه کنند، اما برای مدیریت مشتریان بزرگ و استراتژیک، بهتر است فردی با ذهنیت فعال‌ساز در نقش اصلی قرار گیرد.

فناوری

شرکت‌ها می‌توانند با سرمایه‌گذاری در فناوری، رفتارهای فعال‌ساز را به‌طور قابل‌توجهی تقویت کنند. ابزارهای هوش مصنوعی مولد مانند ChatGPT و Google Bard به شرکا کمک می‌کنند تا از میان حجم عظیمی از اطلاعات عمومی، بینش‌های مرتبط با مشتری استخراج کنند. سیستم‌های CRM می‌توانند به‌صورت خودکار زمان مناسب برای ارتباط با مشتریان را یادآوری کنند یا در صورت بروز رویدادهای مهم، هشدار دهند.

پلتفرم‌هایی مانند لینکدین به شناسایی مشتریان بالقوه کمک می‌کنند و ابزارهای ارتباطی داخلی مانند Slack و Microsoft Teams امکان یافتن همکاران مناسب برای همکاری را فراهم می‌کنند.

برای مثال، شرکت Capstone Partners از نرم‌افزارهای تحلیل روابط استفاده می‌کند تا ارتباطات میان شرکا و مشتریان بالقوه را شناسایی کند. این سیستم با امتیازدهی به روابط، به شرکت کمک می‌کند فهرست‌های هدفمندتری از مشتریان تهیه کند و ارتباطات مؤثرتری برقرار کند.

همچنین شرکت Finnegan با استفاده از سیستم‌های مدیریت تجربه، اطلاعات عمیقی درباره تخصص‌ها، صنایع، پرونده‌ها و مهارت‌های فنی کارکنان خود جمع‌آوری می‌کند. این کار به شرکا کمک می‌کند سریع‌تر افراد مناسب را برای پروژه‌ها شناسایی کنند و فرصت‌های بیشتری به دست آورند.

مشوق‌ها و پاداش‌ها

برای نهادینه‌سازی رفتارهای فعال‌ساز، شرکت‌ها باید این رفتارها را تقویت و تشویق کنند. برای مثال، Baker McKenzie از شرکا می‌خواهد در گزارش‌های عملکرد خود، نمونه‌هایی از همکاری با سایر همکاران را ارائه دهند، که این موضوع انگیزه همکاری را افزایش می‌دهد.

شرکت McDermott Will & Emery نیز با ایجاد رقابت سالم، از شرکا می‌خواهد حداقل دو فعالیت توسعه کسب‌وکار در هفته ثبت کنند. این فعالیت‌ها شامل حضور در جلسات فروش، شبکه‌سازی در رویدادها و به‌اشتراک‌گذاری دانش و بینش‌ها به‌صورت غیرمالی است.

رهبران سازمان این تلاش‌ها را شناسایی و قدردانی می‌کنند و مشتریان نیز تأثیر مثبت این رویکرد را در کیفیت همکاری‌ها احساس می‌کنند.

در دنیایی که وفاداری مشتریان کاهش یافته و روابط گذشته دیگر تضمینی برای پروژه‌های آینده نیست، فعال‌سازها با ایجاد شبکه‌های گسترده از مشتریان، مخاطبان بالقوه و همکاران، مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند. آن‌ها با رویکردی پیش‌فعال، به‌جای رقابت بر سر فرصت‌های موجود، خودشان تقاضا ایجاد می‌کنند.