تله منحصربهفرد بودن (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسندگان: Bent Flyvbjerg، Alexander Budzier، M.D. Christodoulou و M. Zottoli
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
خلاصه ایده
- دام
برنامهریزان و مدیران پروژه معمولاً تمایل دارند پروژههای خود را منحصربهفرد ببینند—بهویژه زمانی که پروژه برایشان جدید یا پیچیده است. اما در واقع، بهندرت میتوان پروژهای را کاملاً یکتا دانست.
- چرا این موضوع مشکلساز است
وقتی افراد تصور میکنند پروژهشان نمونه مشابهی ندارد، به دنبال یادگیری از پروژههای دیگر نمیروند. نتیجه این میشود که تصمیمهای ضعیفی میگیرند که به افزایش قابلتوجه هزینهها و تأخیر در زمانبندی منجر میشود.
- چگونه از آن اجتناب کنیم
پیش از تدوین برنامه پروژه، از افراد داخل سازمان بپرسید آیا تجربه مشابهی دیدهاند یا نه؛ اگر پاسخی نبود، به دنبال نمونههای مشابه در خارج از سازمان بگردید. اگر نمونه مستقیم پیدا نکردید، پروژه را به اجزای کوچکتر تقسیم کنید که ممکن است در پروژههای دیگر قابل مقایسه باشند. سپس از روشهای پیشبینی و ارزیابی ریسک استفاده کنید تا سایر سوگیریهایی که میتوانند تصمیمگیری را تضعیف کنند، کاهش یابند.
«سوگیری منحصربهفرد بودن» اصطلاحی است که روانشناسان برای توصیف تمایل افراد به اینکه خود را متفاوتتر از آنچه واقعاً هستند بدانند، به کار میبرند. در حوزه مدیریت پروژه، این سوگیری به شکل این باور بروز پیدا میکند که پروژهها «منحصربهفرد» هستند. بخشی از این نگرش، یک انتخاب آگاهانه است؛ چرا که وقتی چیزی بهعنوان جدید و متفاوت معرفی میشود، احتمال بیشتری دارد که حمایت و بودجه جذب کند. اما این سوگیری بهطور عمیق در حرفه مدیریت پروژه و ادبیات آن نیز ریشه دوانده است. برای مثال، مؤسسه مدیریت پروژه (PMI) در آمریکا، پروژه را «تلاشی موقت برای خلق یک محصول، خدمت یا نتیجه منحصربهفرد» تعریف میکند. انجمن مدیریت پروژه در بریتانیا نیز تعریفی مشابه ارائه میدهد و پروژه را «تلاشی موقتی و یکتا» میداند. حتی نخستین مطالعاتی که پروژهها را بهعنوان یک مسئله مدیریتی بررسی کردند، محدود بودن زمان آنها را «ویژگی منحصربهفرد نقش مدیر پروژه» توصیف کردند. همچنین آلبرت او. هیرشمن در کتاب کلاسیک خود Development Projects Observed به این نتیجه رسید که هر پروژهای که بررسی کرده، «ترکیبی منحصربهفرد از تجربهها و پیامدها» بوده است.
برای اینکه بفهمیم واقعاً پروژهها تا چه اندازه متمایز هستند، دادههای بیش از 1,300 پروژه فناوری اطلاعات در 34 شرکت را تحلیل کردیم—پروژههایی با بودجههایی بین 77,000 دلار تا 4.5 میلیارد دلار. سپس 219 پروژه از میان آنها را—در آمریکای شمالی، اروپا، خاورمیانه، آفریقا، آسیا و اقیانوسیه—بهطور عمیق بررسی کردیم تا ببینیم مدیران تا چه حد پروژههای خود را منحصربهفرد میدانند و این برداشت چه تأثیری بر عملکرد پروژه دارد.
یافتههای ما نگرانکننده بود. تحلیلها نشان داد مدیران بهشدت مستعد این هستند که پروژههای خود را یکتا تصور کنند، در حالی که در واقع، تعداد بسیار کمی از پروژهها—اگر اصلاً وجود داشته باشند—واقعاً منحصربهفردند. این ذهنیت باعث میشود تصور کنند چیزی برای یاد گرفتن از پروژههای دیگر وجود ندارد. مهمتر از آن، این سوگیری موجب میشود ریسکها را دستکم بگیرند و فرصتها را بیشبرآورد کنند—و در نتیجه تصمیمهای ضعیفی بگیرند. بهطور مشخص، هرچه مدیران یک پروژه را متمایزتر تصور کنند، احتمال تجاوز از بودجه بیشتر میشود و این اضافههزینه نیز معمولاً قابلتوجهتر است. این نتایج ما را به این جمعبندی رساند که بهبود عملکرد پروژهها کمتر به مدیریت فعالیتها و بیشتر به نحوه تصمیمگیری مدیران پروژه بستگی دارد.در این مقاله، ابتدا رابطه میان «درک منحصربهفرد بودن» و نتایج عملکرد را بررسی میکنیم و نشان میدهیم که این تصور تا چه اندازه از واقعیت فاصله دارد. سپس توضیح میدهیم چرا سوگیری منحصربهفرد بودن شکل میگیرد و در پایان، راهکارهایی ارائه میکنیم که مدیران میتوانند برای مقابله با آن به کار بگیرند.
هزینه سوگیری منحصربهفرد بودن
برای سنجش اثر «درک منحصربهفرد بودن» بر پروژهها، از مدیران 219 پروژه در نمونهمان خواستیم میزان موافقت خود را با این گزاره روی مقیاسی از 1 تا 10 مشخص کنند: «این پروژه منحصربهفرد است و بنابراین مقایسه آن با پروژههای دیگر دشوار است.» 27% از آنها به پروژه خود امتیاز 7 یا بالاتر دادند.
در مرحله بعد، رابطه بین درک منحصربهفرد بودن و عملکرد را بررسی کردیم؛ عملکردی که از طریق میزان منافع حاصلشده و میزان افزایش هزینه و تأخیر در زمانبندی سنجیده شد. نتایج، فرضیه ما را تأیید کرد: هرچه مدیران پروژه را منحصربهفردتر میدانستند، عملکرد آن ضعیفتر بود. بهطور متوسط، هر یک واحد افزایش در مقیاس 10امتیازی، با افزایش 5 واحد درصدی در اضافههزینهها همراه بود. این یعنی پروژههایی که بالاترین امتیاز (10) را دریافت کرده بودند، بهطور میانگین 45 واحد درصد اضافههزینه بیشتری نسبت به پروژههایی داشتند که پایینترین امتیاز (1) را گرفته بودند. نگرانکنندهتر اینکه، در 37% از پروژههایی که امتیاز 10 گرفته بودند، اضافههزینه بسیار شدید بود—بیش از 75% فراتر از بودجه.
لازم به تأکید است که این نتایج بر اساس «درک» منحصربهفرد بودن به دست آمدهاند. همانطور که دریافتیم، این برداشتها لزوماً با واقعیت همخوانی ندارند.
آیا واقعاً پروژههای منحصربهفرد وجود دارند؟
پاسخ کوتاه این است: خیر. در واقع، هر زمان که با پروژهای مواجه شدیم که به نظرمان منحصربهفرد میآمد، در نهایت مشخص شد چنین نیست.
برای مثال، در سال 2004، مقام ارشد دولتی مسئول از رده خارج کردن نیروگاههای هستهای در سوئد به یک برآورد قابلاعتماد نیاز داشت—اینکه این فرآیند که دههها طول میکشد چقدر هزینه خواهد داشت و همچنین نگهداری ایمن زبالههای هستهای، که قرنها باقی میمانند، چه هزینهای در بر دارد. دولت سوئد قصد داشت از صنعت هستهای بخواهد برای پوشش این هزینهها در صندوقی مشارکت کند، بنابراین لازم بود بداند چه میزان باید دریافت کند.
این مقام سوئدی برای مشاوره به بنت فلایبرگ مراجعه کرد. بنت در ابتدا تصور نمیکرد بتواند کمک کند، زیرا در آن زمان هیچ دادهای درباره از رده خارج کردن نیروگاههای هستهای در اختیار نداشت. هیچ کشور دیگری نیز چنین برنامهای را اجرا نکرده بود. (از آن زمان، این نوع پروژهها رایجتر شدهاند.) بنابراین، پروژه واقعاً منحصربهفرد به نظر میرسید. اما این مقام سوئدی مقالهای از بنت درباره هزینهها و ریسکهای پروژههای زیرساختی حملونقل—مانند جادهها، پلها، تونلها و خطوط راهآهن—خوانده بود. او پیشنهاد داد از دادههای بنت بهعنوان یک «کف برآورد» استفاده شود و فرض شود که ریسکهای واقعی در پروژههای هستهای حتی بیشتر خواهد بود. دولت میتوانست از صنعت هستهای بر اساس این کف، پرداختها را آغاز کند و سپس با افزایش اطلاعات، برآوردها را اصلاح کند. بنت بعدها متوجه شد که خود نیز در دام سوگیری منحصربهفرد بودن افتاده بوده است— این تصور که پروژهای بیسابقه مانند این، چیزی برای یادگیری از سایر پروژهها ندارد. او هرگز این درس را فراموش نکرد.
آیا مدیران پروژههای فناوری اطلاعات در نمونه ما نیز دچار همین اشتباه شده بودند؟ برای بررسی، 59 پروژهای را که امتیاز درک منحصربهفرد بودن 7 یا بالاتر داشتند، انتخاب کردیم و دامنه عملکرد، توضیحات و تاریخ شروع آنها را با 6,219 پروژه دیگر در یک پایگاه داده بزرگتر مقایسه کردیم. نتیجه چه بود؟ در مورد تمام 59 پروژه—حتی آنهایی که امتیاز 9 یا 10 داشتند—پروژهای مشابه قبلاً در همان سازمان یا همان صنعت اجرا شده بود. به بیان دیگر، هیچکدام از این پروژهها واقعاً منحصربهفرد نبودند. برای مثال، 5 مورد از این 59 پروژه مربوط به تطبیق با مقررات در بانکها بودند. بررسی ما نشان داد که نهتنها هر یک از این بانکها قبلاً پروژههای مشابهی انجام داده بودند، بلکه سایر بانکهای همان حوزه قضایی نیز همزمان با همین نوع مقررات درگیر بودند.
بر این اساس، به این نتیجه رسیدیم که تعداد پروژههایی که «منحصربهفرد» تصور میشوند بسیار بیشتر از پروژههایی است که واقعاً چنین هستند—و میان منحصربهفرد بودن ادراکشده و منحصربهفرد بودن واقعی همبستگیای وجود ندارد. همچنین دریافتیم آنچه بر عملکرد پروژه تأثیر میگذارد، همین ادراک منحصربهفرد بودن است؛ زیرا وقتی مدیران فکر میکنند چیزی برای یادگیری از دیگر پروژهها وجود ندارد، همین عدم یادگیری به عملکرد پروژه لطمه میزند.
سوگیری منحصربهفرد بودن چگونه شکل میگیرد
مطالعه ما نشان میدهد این سوگیری با برخی ویژگیهای پروژه مرتبط است. درک منحصربهفرد بودن معمولاً با پیچیدگی پروژه، حساسیت سیاسی آن، تعداد متغیرهای ناشناخته و میزان تغییر در الزامات همبستگی داشت. اما هیچیک از این عوامل بهتنهایی تأثیر معنادار آماری نداشتند—که نشان میدهد نمیتوانند بهتنهایی علت اضافههزینههای شدید باشند. از منظر آماری، این خود سوگیری منحصربهفرد بودن بود که باعث این انحرافها میشد، نه ویژگیهای ذاتی پروژه.
پس این سوگیری از کجا ناشی میشود؟ یکی از توضیحات قوی این است که افراد تمایل دارند آنچه برای خودشان جدید است را برای همه جدید فرض کنند. برای مثال، ایالت کالیفرنیا هرگز پیش از این خط قطار سریعالسیر نساخته است، بنابراین پروژه بین لسآنجلس و سانفرانسیسکو ممکن است برای آن منحصربهفرد به نظر برسد. اما در سطح جهانی، دهها پروژه مشابه اجرا شده که دادهها و درسهای ارزشمندی درباره هزینه، زمانبندی، قراردادها، تأمین مالی و اثرات زیستمحیطی ارائه میدهند.
تحقیقات ما نشان میدهد افراد زمانی بیشتر پروژهای را منحصربهفرد میدانند که تجربه شخصی مشابهی نداشته باشند. برای مثال، مدیر ارشد فناوری اطلاعات یک شرکت بزرگ لجستیکی در مطالعه ما، پروژهای را که مدیرانش امتیاز 10 به آن داده بودند بررسی کرد. این پروژه در واقع نصب یک نرمافزار استاندارد زنجیره تأمین در جمهوری چک بود. این در حالی بود که همان شرکت این نرمافزار را در حدود 1,000 موقعیت دیگر نیز پیادهسازی کرده بود. مدیر پروژه توضیح داد که این پروژه برای آنها «منحصربهفرد» است، چون اولین اجرای آن در جمهوری چک بوده است.
دام منحصربهفرد بودن با آنچه دنیل کانمن «نگاه از درون» مینامد نیز مرتبط است. وقتی مدیران در این دام میافتند، از جمعآوری دادهها و بینشهای اثباتشده غافل میشوند و تصمیمها را صرفاً بر اساس تجربه شخصی خود میگیرند. این موضوع خطرناک است، زیرا تحقیقات رفتاری نشان میدهد در چنین شرایطی افراد هم ریسکهای معمول و هم احتمال وقوع رویدادهای فاجعهبار را دستکم میگیرند. ریچارد فاینمن نیز نشان داد که در فاجعه شاتل فضایی Challenger همین اتفاق رخ داده بود؛ نگاه محدود مدیران ناسا باعث شد احتمال انفجار بهشدت دستکم گرفته شود.
نگاه از بیرون را در پیش بگیرید
راهحل سوگیری منحصربهفرد بودن این است که همیشه فرض کنید شخصی در جایی پروژهای مشابه پروژه شما انجام داده است، رویکردی که کانمن آن را «نگاه از بیرون» مینامد. پیش از شروع پروژه، از دیگران در سازمان بپرسید آیا تجربه مشابهی دارند یا نه؛ زیرا به احتمال زیاد کسی قبلاً کاری مشابه انجام داده است.
اگر نمونه مستقیمی پیدا نکردید، پروژه را به اجزا و زیرفرآیندها تقسیم کنید تا بتوانید آنها را با پروژههای دیگر مقایسه کنید. برای مثال، یکی از مدیران یک بانک بینالمللی توضیح داد که پس از شکستن پروژههای بزرگ IT به اجزای کوچکتر، توانستند از تجربیات پروژههای دیگر استفاده کنند—مثلاً در برآورد زمان راهاندازی یا طراحی فرآیند مهاجرت سیستمها.
اگر در داخل سازمان نمونهای نیافتید، به بیرون نگاه کنید. حتی پروژهای مانند پیامک موبایلی که در ابتدا منحصربهفرد به نظر میرسید، در واقع پیشینههایی مانند تلگراف، تلفن و اینترنت اولیه داشته است. مطالعه این موارد میتوانست به درک بهتر الگوهای رشد و ریسک کمک کند.
پس از یافتن نمونههای مشابه، باید مراقب باشید چگونه از آنها استفاده میکنید. حتی در این مرحله نیز سوگیریها میتوانند بر تصمیمگیری تأثیر بگذارند. خوشبختانه روشهایی برای کاهش این خطاها وجود دارد:
پیشبینی بر اساس کلاس مرجع
در این روش، آینده پروژه با بررسی نتایج پروژههای مشابه پیشبینی میشود. برای مثال، برای تخمین احتمال 10% افزایش هزینه، باید بررسی کنید چنین افزایشی در پروژههای مشابه چند بار رخ داده است.
پیشبینی مبتنی بر شباهت
این روش بر اساس عملکرد گذشته سیستمهای مشابه در شرایط مشابه، پیشبینی انجام میدهد و به شناسایی نتایج غیرمنتظره کمک میکند.
پیشمرگ (Premortem)
در این تکنیک، فرض میکنید پروژه شکست خورده و سپس دلایل آن را تحلیل میکنید. این کار به شناسایی ریسکهای پنهان کمک زیادی میکند.
ممیزی نویز
این روش بررسی میکند که تصمیمها تا چه حد تحت تأثیر عوامل نامرتبط قرار دارند. با مقایسه تصمیمهای مختلف در شرایط مشابه، میتوان میزان این «نویز» را اندازهگیری کرد.
این روشها در ادبیات مدیریت بهخوبی مستند شدهاند و برای هر مدیری که میخواهد تصمیمهای بهتری بگیرد، ضروری هستند.
…
درک اینکه چرا افراد پروژههای خود را منحصربهفرد میدانند کار دشواری نیست. این موضوع به «تفکر سریع» مربوط میشود— حالتی که ذهن انسان بهطور پیشفرض در آن قرار دارد. این نوع تفکر، تلاش ذهنی را کاهش میدهد، اما بهای آن نادیده گرفتن تجربیات گذشته است. واقعیت این است که تقریباً هیچ پروژهای کاملاً منحصربهفرد نیست. اگر این موضوع را نپذیرید و از تجربیات مشابه استفاده نکنید، احتمال زیادی دارد پروژهتان با تأخیر، هزینه بیشتر و نتایجی ضعیفتر از انتظار مواجه شود.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
