نیروی کار جدید مبتنی بر مهارت (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسندگان: Colleen Ammerman، Boris Groysberg و Ginni Rometty

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

خلاصه ایده

• مسئله

بسیاری از مشاغل برای افرادی که مهارت و توانایی لازم برای موفقیت در آن‌ها را دارند، اما مدرک دانشگاهی چهار ساله ندارند، عملاً غیرقابل دسترس است. این وضعیت به نیروی کار، شرکت‌ها و کل جامعه آسیب می‌زند.

• ذهنیت اشتباه

برخی مدیران استخدام تصور می‌کنند که داشتن مدرک کارشناسی نشان‌دهنده توانایی‌هایی مانند همکاری مؤثر، ابتکار عمل و تفکر انتقادی است، در حالی که شواهد قابل‌اتکایی برای تأیید این فرض وجود ندارد.

• راه‌حل

رویکرد مبتنی بر مهارت، به‌جای تمرکز بر مدرک تحصیلی، در استخدام، ارتقا و توسعه کارکنان می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا نیازهای نیروی انسانی خود را بهتر تأمین کنند، استعدادهای نادیده‌گرفته‌شده را رشد دهند و تنوع اجتماعی و اقتصادی را افزایش دهند.

دریافت مدرک کارشناسی می‌تواند ذهن را گسترش دهد، افق دید را وسیع‌تر کند و مسیری برای رسیدن به یک شغل پردرآمد و رضایت‌بخش فراهم آورد. اما برای افرادی که این مسیر چهار ساله را طی نکرده‌اند، نداشتن مدرک دانشگاهی به یک مانع جدی تبدیل می‌شود. میلیون‌ها نفر از فرصت‌های شغلی مناسب محروم هستند، زیرا بسیاری از شرکت‌ها به‌طور پیش‌فرض فقط افرادی را استخدام می‌کنند که مدرک کارشناسی دارند، حتی برای موقعیت‌هایی که واقعاً به چنین سطحی از تحصیلات نیاز ندارند.

این روند از دهه‌ها پیش آغاز شده، اما در دوران رکود بزرگ اقتصادی شدت گرفت. پژوهشی نشان می‌دهد که بین سال‌های 2007 تا 2010، تعداد آگهی‌های شغلی که حداقل مدرک کارشناسی را الزامی می‌دانستند، 10% افزایش یافته است. هرچند این رقم با بهبود شرایط اقتصادی کمی کاهش یافت، اما همچنان بسیاری از مشاغل برای افرادی که مهارت و توانایی لازم را دارند اما مدرک دانشگاهی ندارند، غیرقابل دسترس باقی مانده‌اند.

این الزامات غیرضروری فقط به کارکنان آسیب نمی‌زند، بلکه شرکت‌ها را نیز از دسترسی به استعدادهای ارزشمند محروم می‌کند، بدون اینکه مزیت واقعی ایجاد کند. برخی مدیران استخدام تصور می‌کنند که مدرک کارشناسی نشان‌دهنده مهارت‌هایی مانند کار تیمی، ابتکار عمل و تفکر انتقادی است، اما شواهدی برای تأیید این فرض وجود ندارد. در واقع، یک مطالعه مشترک از Harvard Business School و Accenture نشان داد که در مشاغل «مهارت متوسط»، استفاده از فارغ‌التحصیلان دانشگاهی هیچ افزایش معناداری در بهره‌وری ایجاد نمی‌کند.

شرکت‌هایی که برای مشاغلی که به مدرک نیاز ندارند، همچنان از مدرک به‌عنوان فیلتر استفاده می‌کنند، در حال استخدامی ناکارآمد هستند. آن‌ها همچنین نیروی کاری را که به‌شدت به آن نیاز دارند نادیده می‌گیرند، به‌ویژه در حوزه‌هایی مانند فناوری که تقاضا برای مهارت‌های تخصصی بسیار بیشتر از عرضه است. در شرایطی که بسیاری از سازمان‌ها با کمبود نیروی انسانی و مشکل در حفظ کارکنان مواجه هستند، چنین محدودیت‌هایی آن‌ها را در رقابت عقب می‌اندازد.

علاوه بر این، الزام به داشتن مدرک دانشگاهی با اهداف سازمان‌ها برای افزایش تنوع نژادی و اجتماعی در تضاد است. داده‌های سال 2021 نشان می‌دهد که حدود 65% از آمریکایی‌های بالای 25 سال مدرک کارشناسی ندارند. این نسبت در میان برخی گروه‌ها حتی بالاتر است. بنابراین تأکید بیش‌ازحد بر مدرک، دسترسی شرکت‌ها به یک منبع متنوع و توانمند از استعدادها را محدود می‌کند و بیشترین آسیب را به گروه‌هایی وارد می‌کند که پیش‌تر نیز با محدودیت مواجه بوده‌اند.

ما در دوره‌ای زندگی می‌کنیم که نابرابری اقتصادی به‌شدت افزایش یافته است. بازار کار به‌طور فزاینده‌ای به دو بخش کم‌درآمد و پردرآمد تقسیم شده و طبقه متوسط در حال کوچک شدن است. پژوهش‌های متعدد نشان داده‌اند که این روند به تشدید نابرابری‌های اجتماعی، تضعیف انسجام اجتماعی و حتی آسیب به دموکراسی منجر می‌شود. اکنون زمان آن رسیده که رویکرد خود به مدیریت استعداد را اصلاح کنیم، نه‌تنها به نفع کارکنان و شرکت‌ها، بلکه به نفع کل جامعه.

ما سال‌هاست به این موضوع علاقه‌مند هستیم که شرکت‌ها چگونه کارکنان خود را جذب، مدیریت و حمایت می‌کنند. یکی از ما برنامه‌ای را هدایت می‌کند که هدف آن کاهش نابرابری‌های نژادی و جنسیتی در سازمان‌هاست. دیگری بیش از دو دهه در زمینه استخدام مؤثر و مدیریت تنوع تحقیق و تدریس کرده است. و دیگری به‌عنوان مدیرعامل سابق یک شرکت بزرگ، فرصت‌های بیشتری برای افراد با پیشینه‌های متنوع ایجاد کرده و اکنون در یک ائتلاف برای استخدام افراد بدون مدرک دانشگاهی فعالیت دارد.

در مجموع، تجربه‌ها و تحقیقات ما نشان می‌دهد که راهکاری ساده و عملی برای حل این چالش وجود دارد، رویکردی که هم به رشد اقتصادی کمک می‌کند، هم تنوع را افزایش می‌دهد و هم یک منبع عظیم از استعدادهای نادیده‌گرفته‌شده را آزاد می‌کند. این راهکار، تمرکز بر مهارت‌ها به‌جای مدرک است.

استخدام مبتنی بر مهارت

حدود 10 سال پیش، شرکت IBM مانند بسیاری از سازمان‌ها در جذب نیرو برای برخی موقعیت‌های کلیدی با مشکل مواجه بود. در همان زمان، مشخص شده بود که مزایای رشد صنعت فناوری به‌طور برابر در جامعه توزیع نشده است. بسیاری از افراد فناوری را تهدیدی برای شغل خود می‌دیدند، نه فرصتی برای پیشرفت اقتصادی. این موضوع قابل درک بود، زیرا بسیاری از مشاغل پردرآمد در حوزه فناوری برای افرادی که مدرک کارشناسی نداشتند، عملاً غیرقابل دسترس بود. در سال 2012، کمتر از 10% از موقعیت‌های شغلی IBM در آمریکا برای این افراد باز بود، صرف‌نظر از سایر توانمندی‌هایشان. در آن زمان، مدیرعامل شرکت به این نتیجه رسید که باید رویکرد متفاوتی اتخاذ شود.

برای گسترش این مسیر محدود جذب نیرو، شرکت ابتکاری به نام SkillsFirst را راه‌اندازی کرد. در این رویکرد، فرآیندهای استخدام بازطراحی شد تا فرصت‌هایی برای افرادی که قبلاً نادیده گرفته می‌شدند ایجاد شود و جریان جدیدی از نیروهای توانمند بدون مدرک دانشگاهی شکل بگیرد. برای هر سازمانی که بخواهد چنین تغییری ایجاد کند، این مسیر نیازمند اقدام در چندین حوزه است.

ایجاد یک طبقه‌بندی جدید از مهارت‌ها

در IBM، تیم‌های منابع انسانی شرح شغل‌ها را بازبینی کردند و با واحدهای مختلف همکاری کردند تا مشخص شود هر نقش واقعاً به چه دانش و مهارتی نیاز دارد. به‌جای این فرض که افراد دارای مدرک دانشگاهی حتماً این مهارت‌ها را دارند و افراد بدون مدرک ندارند، همه موقعیت‌های شغلی بررسی شد، مهارت‌های واقعی موردنیاز شناسایی شد و شرح شغل‌ها بر همان اساس بازنویسی شد.

برای مثال، در گذشته آگهی‌های شغلی حوزه امنیت سایبری بیشتر بر مدارک تحصیلی و سابقه کاری تمرکز داشتند، اما اکنون بر مهارت‌های کلیدی تمرکز دارند، مانند توانایی فرضیه‌سازی یا کار با زبان‌های برنامه‌نویسی.

در بازنویسی این آگهی‌ها، شرکت‌ها باید مراقب باشند از عباراتی استفاده نکنند که به‌طور غیرمستقیم برخی گروه‌ها را کنار بگذارد. برای مثال، اشاره به «تجربه سفر» ممکن است برخی متقاضیان را منصرف کند.

بهترین روش برای طراحی شرح شغل، همکاری بین منابع انسانی، مدیران استخدام و سرپرستان باتجربه است. در همین راستا، IBM تیمی تخصصی تشکیل داد که مهارت‌های کلیدی برای نقش‌های مختلف را شناسایی کرد. این مهارت‌ها شامل هم مهارت‌های تخصصی و هم مهارت‌های عمومی بودند. ایجاد و نگهداری چنین پایگاه داده‌ای برای موفقیت در استخدام مبتنی بر مهارت ضروری است، اما طبق گزارش‌ها، تنها بخش کوچکی از سازمان‌ها این کار را انجام می‌دهند.

همکاری با متخصصان بیرونی نیز می‌تواند مفید باشد. برای مثال، Cleveland Clinic با همکاری یک شرکت مشاوره، بیش از 400 نقش شغلی را تحلیل کرد و الزامات غیرضروری را حذف کرد، اقدامی که بعدها به سایر موقعیت‌ها نیز گسترش یافت.

گسترش منابع جذب استعداد

برای موفقیت در این رویکرد، شرکت‌ها باید مسیرهایی مانند کارآموزی، دوره‌های آموزشی و برنامه‌های توسعه مهارت ایجاد کنند تا افراد مستعد اما غیرسنتی بتوانند وارد سازمان شوند. این برنامه‌ها نباید صرفاً به‌عنوان فعالیت‌های مسئولیت اجتماعی در نظر گرفته شوند، بلکه باید به‌عنوان یک استراتژی کسب‌وکار دیده شوند.

برای مثال، شرکت Aon برنامه‌های کارآموزی در حوزه‌های مالی، فناوری اطلاعات و منابع انسانی راه‌اندازی کرد، حوزه‌هایی که با نرخ بالای خروج کارکنان مواجه بودند. این شرکت با مؤسسات آموزشی همکاری کرد تا برنامه‌ای طراحی کند که افراد هم‌زمان آموزش ببینند و به‌صورت پاره‌وقت کار کنند و در نهایت وارد شغل تمام‌وقت شوند.

این رویکرد مزایای متعددی برای Aon داشت، از جمله تأمین نیروی موردنیاز، افزایش تنوع نیروی کار و بهبود نرخ ماندگاری کارکنان.

IBM نیز برای توسعه نیروی انسانی خود، برنامه‌هایی مانند P-TECH را راه‌اندازی کرد. این برنامه به دانش‌آموزان اجازه می‌دهد هم‌زمان با تحصیل در دبیرستان، مهارت‌های مرتبط با فناوری را یاد بگیرند و به مدرک کاردانی دست یابند. این برنامه ابتدا در یک مدرسه در نیویورک آغاز شد و سپس به‌سرعت گسترش یافت. امروزه صدها مدرسه در کشورهای مختلف از این مدل استفاده می‌کنند و به تأمین نیروی انسانی برای شرکت‌ها کمک می‌کنند.

بازتعریف روابط موجود

بررسی اینکه یک سازمان تا چه حد از نهادهای آموزشی و توسعه‌دهندگان استعداد موجود بهره می‌برد، می‌تواند به‌اندازه راه‌اندازی یک برنامه جدید تحول‌آفرین باشد. برای مثال، زمانی که Cleveland Clinic مسیر استخدام مبتنی بر مهارت را آغاز کرد، نحوه تعامل خود با مراکز آموزشی محلی را تغییر داد تا مسیرهای جدیدی برای ورود نیروها به سازمان ایجاد کند.

در گذشته، این سازمان معمولاً فارغ‌التحصیلان دوره‌های آموزشی حوزه سلامت را فقط در صورتی استخدام می‌کرد که سابقه کار در بیمارستان داشتند. این موضوع باعث می‌شد بسیاری از افراد با وجود گذراندن دوره‌های آموزشی، همچنان فرصت شغلی مناسبی نداشته باشند. اما امروز این سازمان فارغ‌التحصیلان را با یا بدون سابقه استخدام می‌کند و برای ارتقای مهارت‌های آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌کند.

آموزش مجدد مدیران

مدیران استخدام نقش بسیار مهمی در موفقیت این رویکرد دارند. ضروری است که آن‌ها دیگر از مدرک تحصیلی یا سابقه کاری به‌عنوان معیار جایگزین برای سنجش توانایی افراد استفاده نکنند. برای این منظور، شرکت‌ها باید ابزارهای مناسب در اختیار مدیران قرار دهند، از جمله چارچوب‌های ارزیابی استاندارد و مرتبط با شغل، و همچنین آموزش‌هایی برای شناسایی و کاهش سوگیری‌های ذهنی در فرآیند مصاحبه.

سازمان‌ها می‌توانند فرآیندهای استخدام را نیز بازطراحی کنند تا مهارت‌های واقعی افراد بهتر سنجیده شود. علاوه بر آزمون‌های فنی، می‌توان مهارت‌های نرم را نیز ارزیابی کرد، برای مثال از طریق تمرین‌های حل مسئله، انجام پروژه‌های عملی یا «آزمون‌های شغلی» که در آن متقاضی بخشی از کار واقعی را انجام می‌دهد.

همچنین ایجاد انگیزه در مدیران می‌تواند آن‌ها را به استخدام افراد بدون مدرک ترغیب کند. برای مثال، اختصاص بودجه یا منابع اضافی برای این نوع استخدام‌ها می‌تواند مؤثر باشد. مشاهده موفقیت دیگران نیز نقش مهمی دارد. در IBM، پس از اجرای یک برنامه کارآموزی در حوزه فناوری اطلاعات، عملکرد مثبت کارآموزان باعث شد سایر تیم‌ها نیز خواهان استفاده از این مدل شوند و برنامه به‌سرعت گسترش یافت.

در نهایت، مدیرانی که ارزش این منبع پنهان استعداد را درک می‌کنند، عامل اصلی نهادینه شدن این رویکرد در سازمان هستند. حمایت مدیران ارشد و منابع انسانی مهم است، اما این مدیران عملیاتی هستند که با استفاده واقعی از این استعدادها، پایداری این رویکرد را تضمین می‌کنند.

مقیاس‌پذیری صحیح

ممکن است وسوسه‌انگیز باشد که این رویکرد را به‌صورت محدود و آزمایشی آغاز کنید، اما تجربه شرکت‌ها نشان می‌دهد که این روش کارآمد نیست. استخدام در مقیاس کوچک می‌تواند اثرگذاری را کاهش دهد.

ایجاد گروه‌های قابل‌توجه از نیروهای جدید اهمیت زیادی دارد. افرادی که بدون مدرک دانشگاهی وارد سازمان می‌شوند، باید احساس کنند که سازمان به‌طور جدی روی آن‌ها سرمایه‌گذاری کرده است، نه اینکه صرفاً در حال آزمایش باشد. همچنین حضور هم‌زمان چند نفر با شرایط مشابه، به ایجاد اعتمادبه‌نفس و حس تعلق کمک می‌کند.

از سوی دیگر، این رویکرد به کل سازمان نشان می‌دهد که استخدام مبتنی بر مهارت بخشی اساسی از استراتژی است، نه یک اقدام حاشیه‌ای. اگر تنها یک یا دو نفر وارد شوند، ممکن است نتوانند جایگاه خود را پیدا کنند، اما یک گروه قوی می‌تواند حتی فرهنگ سازمان را نیز تغییر دهد.

در نهایت، سازمان‌ها نباید انتظار داشته باشند که این افراد بدون حمایت کافی با محیط جدید سازگار شوند. رهبران باید سیاست‌ها و رویه‌های خود را به‌روزرسانی کنند تا این رویکرد در کل فرآیند مدیریت استعداد نهادینه شود. تنها در این صورت است که می‌توانند از ظرفیت کامل این نیروها بهره‌برداری کنند.

فرهنگ مبتنی بر مهارت

در اصل، رویکرد «مهارت‌محور» به معنای ساختن استعدادهاست، نه صرفاً خرید آن‌ها از بازار کار. ایجاد نقاط ورود و مسیرهایی برای افراد با پیشینه‌های متنوع، گام اول مهمی است. اما زمانی که شرکت‌ها این رویکرد را در ارتقا و توسعه همه کارکنان به کار می‌گیرند، می‌توانند استعدادهای نادیده‌گرفته‌شده را شکوفا کنند و تنوع نژادی و اجتماعی-اقتصادی را در کل سازمان و حتی در مسیرهای رهبری افزایش دهند.

ایجاد مسیرهای شغلی داخلی برای دستیابی به موقعیت‌های با درآمد و مسئولیت بیشتر، نقش حیاتی دارد. برای مثال، در Delta Air Lines کارکنان خط مقدم می‌توانند از طریق برنامه‌هایی که شرکت برای ثبت‌نام در دوره‌های مرتبط در دانشگاه Georgia State حمایت می‌کند، برای ورود به بخش تحلیل داده آموزش ببینند یا از طریق برنامه‌ای به نام Propel مسیر خلبانی را دنبال کنند.

به همین ترتیب، Bank of America برنامه‌ای به نام Academy دارد که فرصت‌های آموزشی و توسعه مهارت را برای همه کارکنان فراهم می‌کند تا بتوانند در نقش‌های جدید، چه در داخل واحد خود و چه در سایر بخش‌ها، پیشرفت کنند. در سال 2021 بیش از 65,000 نفر از این برنامه‌ها استفاده کردند. تحرک شغلی بخش مهمی از استراتژی استعداد این بانک است؛ به‌طوری‌که سهم استخدام‌های داخلی از حدود 30% به بیش از 50% در سال 2021 افزایش یافت.

بهره‌برداری از این رویکرد مستلزم یک تغییر پارادایم در نحوه نگاه سازمان‌ها به استعداد است. بسیاری از شرکت‌ها ناخواسته تصویری محدود و حتی排除کننده از «برتری» ایجاد می‌کنند که باعث می‌شود مدیران نتوانند ارزش واقعی افرادی را که مدرک دانشگاهی ندارند، به‌درستی درک کنند، به‌ویژه اگر این افراد از گروه‌های کمتر دیده‌شده باشند. برای مقابله با این ذهنیت، IBM اصطلاح «نیروی کار یقه‌جدید» را به کار گرفت تا نشان دهد این افراد بدون مدرک دانشگاهی نیز به همان اندازه توانمند و ارزشمند هستند.

مدیریت استعداد مبتنی بر مهارت تنها زمانی موفق خواهد بود که به‌صورت یک ابتکار در سطح کل سازمان اجرا شود. نمی‌توان انتظار داشت مدیران به‌تنهایی این تحول را پیش ببرند. آن‌ها به حمایت رهبران ارشد نیاز دارند؛ رهبرانی که آماده مواجهه با تردیدها باشند و با قاطعیت از این رویکرد دفاع کنند.

شرکت‌هایی که بیشترین پیشرفت را در این مسیر داشته‌اند، همان‌هایی هستند که مدیرعامل به‌صورت شفاف و فعال از این رویکرد حمایت کرده و آن را در حد یک اولویت استراتژیک کسب‌وکار دنبال می‌کند.

گفت‌وگو با مدیران ارشد این شرکت‌ها نشان می‌دهد که موفقیت این تحول نیازمند مشروعیت‌بخشی و تقویت آن در سطح فرهنگ سازمانی است. به گفته مدیرعامل Cleveland Clinic، این رویکرد را نمی‌توان صرفاً «دستور» داد؛ بلکه باید برای همه توضیح داده شود تا درک و پذیرش عمومی شکل بگیرد.

در همین راستا، مدیرعامل Bank of America تأکید می‌کند که رهبران باید به مدیران اختیار و حمایت کافی بدهند تا بتوانند تغییرات لازم را—even اگر در ابتدا با ناکارآمدی‌هایی همراه باشد—اجرایی کنند. در نهایت، هدف ایجاد فرهنگی است که این رویکرد را به‌عنوان بخشی از شیوه طبیعی انجام کسب‌وکار بپذیرد.

سرمایه‌گذاری روی مسیر شغلی کارکنان یکی از مطمئن‌ترین راه‌ها برای افزایش تعهد و ماندگاری آن‌هاست، و فرهنگی که چنین سرمایه‌گذاری‌ای را ترویج می‌کند، برای همه کارکنان مفید است، صرف‌نظر از اینکه مدرک دانشگاهی داشته باشند یا نه. در اوج همه‌گیری کووید-19، شرکت Delta متوجه شد که کارکنان سیاه‌پوست، حتی در سطوح میانی و ارشد، با نرخ بالاتری نسبت به سایرین سازمان را ترک می‌کنند.

به گفته مدیرعامل، شرکت پیش از همه‌گیری تلاش کرده بود با جذب نیروهای باتجربه سیاه‌پوست، تنوع نیروی انسانی خود را افزایش دهد، اما این افراد نسبت به کارکنان باسابقه‌تر، تعلق کمتری به سازمان داشتند. در زمان بحران، انگیزه‌ای برای ماندن نداشتند. به همین دلیل، Delta امروز علاوه بر تنوع‌بخشی، بر پرورش استعدادهای داخلی تمرکز کرده و توجه ویژه‌ای به گروه‌هایی دارد که در گذشته فرصت پیشرفت کمتری داشته‌اند.

این شرکت علاوه بر برنامه‌های تحلیل داده و Propel، یک برنامه کارآموزی نیز اجرا می‌کند که به کارکنان فعلی امکان می‌دهد در 74 نقش مختلف مهارت‌آموزی کنند. این برنامه با استقبال بسیار زیادی مواجه شده و کارکنان زیادی برای توسعه مهارت‌ها و پیشرفت شغلی خود در آن شرکت کرده‌اند.

Bank of America نیز برنامه‌های آموزشی داخلی گسترده‌ای برای ارتقای کارکنان خود ارائه می‌دهد. این شرکت برای ارزیابی اثربخشی این برنامه‌ها، داشبوردی طراحی کرده که نرخ ترک شغل و ارتقا را در گروه‌های مختلف نشان می‌دهد و به مدیران کمک می‌کند الگوهای مرتبط با جنسیت، نژاد و روندهای کلی را تحلیل کنند. همان‌طور که مدیرعامل این بانک اشاره می‌کند، مهم نیست چند نفر در برنامه‌های توسعه شرکت می‌کنند؛ بلکه مهم این است که چه تعداد از آن‌ها واقعاً به سطوح بالاتر ارتقا پیدا می‌کنند.

البته تمام مهارت‌آموزی‌ها نباید در داخل سازمان انجام شود. همکاری با کالج‌های محلی و نهادهای توسعه مهارت می‌تواند تضمین کند که افراد مهارت‌های موردنیاز بازار کار را کسب می‌کنند. برای مثال، همکاری Aon با City Colleges of Chicago شامل به‌روزرسانی محتوای آموزشی است تا با نیازهای واقعی شغل همسو باشد. همچنین Bank of America برنامه‌های توسعه شغلی را در اختیار مراکز آموزشی و سازمان‌های غیرانتفاعی قرار می‌دهد تا افراد سریع‌تر وارد مشاغل حرفه‌ای شوند.

فرهنگ مهارت‌محور همچنین به معنای درک نیازهای واقعی کارکنان برای موفقیت است. این نیازها می‌تواند شامل دسترسی آسان به محل کار یا انعطاف در زمان‌بندی باشد. اگرچه شرکت‌ها به‌تنهایی نمی‌توانند مشکلات ساختاری مانند ضعف زیرساخت حمل‌ونقل یا کمبود مراکز نگهداری کودک را حل کنند، اما می‌توانند راه‌حل‌های خلاقانه ارائه دهند. برای مثال، شرکت Merck با درک چالش رفت‌وآمد کارکنان بالقوه در فیلادلفیا، یک مرکز جدید در داخل شهر راه‌اندازی کرد تا دسترسی به فرصت‌های شغلی را آسان‌تر کند.

در نهایت، بیشترین مزیت این رویکرد زمانی حاصل می‌شود که سازمان‌ها آن را فراتر از استخدام در نظر بگیرند و به هسته اصلی استراتژی مدیریت استعداد تبدیل کنند. در Aon، موفقیت برنامه‌های کارآموزی در نقش‌های پشتیبانی باعث شد این مدل به حوزه‌هایی مانند مدیریت ریسک، علم اکچوئری و مشاوره سرمایه‌گذاری نیز گسترش یابد، یعنی حوزه‌هایی که در قلب کسب‌وکار قرار دارند.

شبکه Chicago Apprentice Network که در سال 2017 توسط Aon با همکاری Accenture و Zurich North America ایجاد شد، اکنون به بیش از 90 شرکت گسترش یافته است؛ شرکت‌هایی که به ارزش رویکرد کارآموزی و مهارت‌محور پی برده‌اند.

آینده‌ای مبتنی بر مهارت

نیاز به مدیریت استعداد مبتنی بر مهارت کاملاً روشن است. افراد توانمند زیادی در بازار کار وجود دارند که گاهی چشم‌اندازی از یک شغل خوب و با درآمد مناسب دارند، اما در بسیاری از موارد مسیر واقعی برای رسیدن به آن را در اختیار ندارند.

برای مثال، تونی را در نظر بگیرید که در سال 2018 در یک کافی‌شاپ در محل IBM در شهر دورهام کارولینای شمالی کار می‌کرد. او هر روز به کارکنانی خدمات می‌داد که وارد این مجموعه می‌شدند. این تجربه هم برایش ناامیدکننده بود و هم الهام‌بخش. او می‌گفت: «هر روز که به IBM می‌آیم، با خودم فکر می‌کنم چقدر خوب می‌شد واقعاً اینجا کار کنم، نه اینکه فقط در کافی‌شاپ باشم. اما احتمالاً بدون رفتن به دانشگاه برای چهار سال، راهی برایش نیست.»

تونی که فقط دیپلم داشت و پدر چند فرزند بود، امکان ادامه تحصیل نداشت. اما بعداً از طریق یکی از مشتریان با برنامه‌های کارآموزی IBM آشنا شد. او درخواست داد، یک دوره یک‌ساله کارآموزی را گذراند و در نهایت به یک موقعیت شغلی تمام‌وقت در بخش پشتیبانی فنی رسید.

اکنون او چشم‌انداز روشنی از آینده خود در این شرکت دارد. او می‌گوید: «مدیر من کارش را از جایگاهی مشابه من شروع کرده است. شاید من هم بتوانم به مرور پیشرفت کنم و روزی به جایگاه مدیریتی برسم و تیمی را رهبری کنم.»

برای سال‌ها، الزام داشتن مدرک دانشگاهی چهار‌ساله به‌عنوان یک میانبر ساده اما ناکارآمد استفاده شده است؛ روشی که به مدیران این احساس را می‌داد که در حال حذف گزینه‌های نامناسب هستند. اما داده‌ها و تجربه نشان داده‌اند که این فرض اشتباه است. علاوه بر این، چنین رویکردی به‌طور مصنوعی تلاش شرکت‌ها برای افزایش تنوع، بهبود مشارکت کارکنان و دستیابی به عملکرد بهتر را محدود می‌کند.

شرکت‌ها می‌توانند با پذیرش مدیریت استعداد مبتنی بر مهارت، هم برای خود و هم برای کارکنانشان عملکرد بهتری داشته باشند. این تغییر نیازمند زمان و سرمایه‌گذاری است، اما مزایای آن قابل توجه است: تطابق بهتر بین افراد و شغل‌ها، گسترش چشمگیر منابع استعداد، افزایش تحرک شغلی داخلی و تعهد کارکنان، و همچنین درک دقیق‌تر از نیازهای واقعی هر شغل.

این رویکرد حتی می‌تواند به کاهش نابرابری‌های اقتصادی و نژادی کمک کند؛ نابرابری‌هایی که در حال تضعیف ساختارهای اجتماعی و اقتصادی هستند.

در نهایت، سازمان‌ها جدا از جامعه‌ای که در آن فعالیت می‌کنند نیستند. همان‌طور که مدیرعامل Cleveland Clinic اشاره می‌کند، موفقیت سازمان به موفقیت جامعه اطراف آن وابسته است. ایجاد فرصت برای افراد محلی نه‌تنها یک مسئولیت اجتماعی، بلکه یک ضرورت استراتژیک برای پایداری و رشد آینده سازمان‌هاست.