مدیریت در عصر خشم (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: کارتیک رامانا (Karthik Ramanna)

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

چکیده

تقریباً هر رهبری در هر صنعتی، این روزها با ذی‌نفعان خشمگین روبروست. حتی شرکتی محبوب مثل اپل هم ممکن است ناگهان خود را در میانه خشم‌های ناگهانی درگیر ببیند. چنین برخوردهایی تازگی ندارند، اما چیزی که این دوران را متفاوت می‌کند، طوفان کامل سه نیرو است: (1) بسیاری از مردم نسبت به آینده احساس ناامیدی می‌کنند؛ (2) بسیاری احساس می‌کنند (چه به حق چه به ناحق) که بازی علیه آنها طراحی شده؛ و (3) بسیاری به سمت ایدئولوژی‌هایی کشیده می‌شوند که رویکرد «ما در برابر آنها» را مشروع جلوه می‌دهند. نویسنده چارچوبی پنج مرحله‌ای برای مقابله با خشم ارائه می‌دهد که از بینش‌های تحلیلی حوزه‌های متنوعی مانند علم پرخاشگری، اقتصاد مدیریتی، رفتار سازمانی و فلسفه سیاسی بهره می‌برد. این چارچوب پایه و اساس دوره‌ای است که او در آکسفورد تدریس می‌کند و به صورت استقرایی از طریق مجموعه‌ای از مطالعات موردی عمیق روی سازمان‌های مختلف، از جمله ایکیا، پلیس متروپولیتن لندن، نستله، و بیمارستان‌های دانشگاه آکسفورد ساخته شده است.

رهبران هر صنعتی این روزها با ذی‌نفعان خشمگین روبرو می‌شوند. نمونه‌اش بحرانی که در اوایل سال 2022 مقامات دولتی در اتاوا را فرا گرفت، زمانی که شهر توسط جمعیت زیادی از کامیونداران کاروان آزادی که علیه الزامات واکسن کووید-19 اعتراض می‌کردند، محاصره شده بود. همزمان، مشتریان و رسانه‌ها به گوفاندمی، تی‌دی بانک، و دیگران فشار می‌آوردند تا کمک‌های مالی به معترضان را قطع کنند. حتی یک سازمان کم‌حاشیه هم می‌تواند ناگهان خود را در گیرودار خشم کارمندان و ذی‌نفعان بیرونی بیابد.

مدیریت ذی‌نفعان خشمگین موضوع تازه‌ای نیست. چیزی که زمانه ما را متفاوت می‌کند، طوفان کامل سه نیرو است. اول، بسیاری از مردم به دلایلی از تغییرات اقلیمی گرفته تا تغییرات جمعیتی تا رکود دستمزدها، نسبت به آینده احساس ناامیدی می‌کنند. هر دلیلی که باشد، آنها باور دارند که آینده بدتر از حال خواهد بود. دوم، آنها اغلب، چه به حق و چه به ناحق، احساس می‌کنند که بازی تقلبی است و با آنها ناعادلانه رفتار شده است. مثلاً گزارش‌هایی مبنی بر اینکه ثروتمندترین افراد اغلب مالیات کمتری نسبت به طبقه متوسط می‌پردازند، یا شواهدی از سوگیری سیستمی در فرصت‌های موجود برای اقلیت‌ها. سوم، شاید در نتیجه دو نیروی اول، بسیاری از مردم به سمت ایدئولوژی‌های «دیگری‌سازی» کشیده می‌شوند، یعنی دور شدن از لیبرالیسم روشنگری و نزدیک شدن به رویکرد «ما در برابر آنها». ساموئل هانتینگتون، مورخ، این را «برخورد تمدن‌ها» نامید.

در این مقاله چارچوبی برای مدیریت خشم ذی‌نفعان ارائه می‌کنم که از بینش‌های تحلیلی حوزه‌های متنوعی مانند علم پرخاشگری، اقتصاد مدیریتی، رفتار سازمانی و فلسفه سیاسی بهره می‌برد. این چارچوب پایه و اساس دوره‌ای است که من در آکسفورد تدریس می‌کنم و به صورت استقرایی از طریق مطالعات موردی عمیق روی سازمان‌هایی از بخش‌های مختلف، از جمله ایکیا، پلیس متروپولیتن لندن، نستله و بیمارستان‌های دانشگاه آکسفورد ساخته شده است. این چارچوب پنج مرحله دارد: کاهش تنش، تحلیل خشم، شکل‌دهی و محدود کردن پاسخ‌ها، درک قدرت خود برای بسیج دیگران، و بازسازی تاب‌آوری. برخی مراحل نسبتاً پیچیده و برخی دیگر ساده هستند، اما همه شامل میزان قابل توجهی از عقل سلیم هستند و هیچ یک از آنها برای مدیران باتجربه نباید وحی منزل باشد. ارزش این چارچوب در تلفیق بینش‌ها نهفته است.

مرحله 1: کاهش تنش

این مرحله شامل دو اقدام است. اول، صرفاً پذیرفتن پایه‌های بالینی خشم. دوم، رعایت فرایندهایی برای مشارکت که ذی‌نفعان ایده‌آل‌تر پیش از موقعیت‌هایی که تنش را افزایش می‌دهند، روی آنها توافق کرده‌اند.

پایه‌های بالینی خشم

علم رفتاری پرخاشگری، حوزه گسترده‌ای است. یک بینش مدیریتی کلیدی این است که تعامل شرایط محیطی، احساسات و استدلال شناختی، پاسخ ذهن به موقعیت‌ها را شکل می‌دهد.

برای شروع، علم نشان می‌دهد که محیط فیزیکی اهمیت دارد: ما در یک اتاق گرم و مرطوب بیشتر از یک اتاق با تهویه مناسب عصبانی می‌شویم. در مرحله بعد، می‌دانیم که وقتی منابع استدلال شناختی ما محدود هستند، احساسات احتمالاً اقدامات ما را هدایت می‌کنند. مغزی که مشغول یا پریشان است، در یک بحران تمایل دارد واکنش عاطفی و در نتیجه پرخاشگرانه نشان دهد. از همین رو توصیه می‌شود تصمیمات حساس را یک شب به تعویق بیندازید تا زمانی برای تأمل داشته باشید. پاسخ عاطفی همیشه بد نیست، اما باید به قوای شناختی ما فرصت داده شود تا یک پاسخ اولیه را پردازش کنند.

در نهایت، تحقیقات نشان می‌دهد که ما رویدادها را از طریق «سناریوهای» ذهنی تفسیر می‌کنیم، میانبرهایی برای اینکه فکر می‌کنیم جهان چگونه کار می‌کند. این سناریوها از تجربیات قبلی توسعه یافته و تقویت می‌شوند، و حتی سناریوهای به ظاهر غیرمنطقی ممکن است بخشی از پاسخ شناختی ما شوند. برای نمونه، قرار گرفتن مکرر در معرض روایت‌های سوگیرانه در رسانه‌های اجتماعی می‌تواند در طول زمان بر سناریوها تأثیر بگذارد و به خشم دامن بزند.

فرایندهای مشترک

فراهم کردن شرایط محیطی راحت برای بحث و زمان برای تأمل در مورد امواج عاطفی اولیه نسبتاً ساده است. اما در مورد سناریوهای متفاوت چه می‌توانید بکنید؟ از آنجایی که هیچ کنترلی بر تجربیاتی که سناریوی عمیق یک فرد را شکل داده ندارید، بهتر است از به چالش کشیدن مستقیم آن اجتناب کنید. ممکن است آن را مشروع نبینید، اما بعید است بتوانید آن را تغییر دهید، قطعاً نه در یک جلسه. با این حال، می‌توانید فضای غیرتهدیدآمیزی ایجاد کنید که در آن ذی‌نفعان شما بتوانند سناریوهای خود را به صراحت بیان کنند. انجام این کار می‌تواند روحیه‌بخش باشد و اولین گام به سوی ساختن درکی باشد که راهکارهای پایدار بر آن استوارند.

یکی از مسئولیت‌های من در مدرسه حکمرانی بلاواتنیک آکسفورد این است که رهبران عمومی را از بیش از 60 حوزه قضایی گرد هم بیاورم تا ائتلاف‌هایی در مورد مسائل تفرقه‌انگیز مانند تغییرات اقلیمی، مهاجرت و نابرابری ایجاد کنند. سناریوهای واگرا در محیط ما بومی هستند.

برای اینکه جامعه ما کار کند و حتی پیشرفت کند، ما قوانین مشارکت خود را از قبل توسعه داده و بر سر آنها توافق کرده‌ایم. این امر بسیار مهم است، زیرا شما نمی‌توانید برای فرایندی که در حال حاضر برای رسیدگی به یک مسئله بحث‌برانگیز از آن استفاده می‌کنید، مشروعیت جستجو کنید. به عنوان یک مدیر، باید قبل از اینکه وارد حالت آتش‌نشانی شوید، زمانی را به شناسایی ذی‌نفعان کلیدی خود و جلب تعهد آنها اختصاص دهید.

قوانین جامعه ما ساده است: هیچ کس نمی‌تواند ادعا کند که یک سناریو آنقدر توهین‌آمیز است که نباید شنیده شود، اما همه باید در قبال نحوه تأثیر کلماتشان بر دیگران پاسخگو باشند. نکته دوم اعضای جامعه را بر آن می‌دارد تا به جای اینکه صرفاً مناظره‌گر باشند، آرزوی رهبر شدن داشته باشند. این امر همه ذی‌نفعان را ترغیب می‌کند تا ارتباطات خود را تعدیل کنند، نه به عنوان سانسور خود، بلکه به امید کمک تدریجی به دیگران برای درک جهان‌بینی خودشان. و با تشویق اعضای جامعه به اشتراک گذاشتن سناریوهای خود در زمینه سوگیری‌های خودشان، احتمال بیشتری وجود دارد که تصمیمات جمعی تولید کنیم که در طول زمان دوام بیاورند.

مرحله 2: تحلیل خشم

اشتراک‌گذاری و تأمل در مورد سناریوها در سراسر جامعه ذی‌نفعان شما را به مرحله دوم می‌برد، که آن هم دو بخش دارد.

تحلیل علّی

در ژوئن 2020، زمانی که لندن از قرنطینه سه ماهه خارج می‌شد، کرسیدا دیک، رئیس پلیس متروپولیتن لندن، با واکنش شدید ساکنان سیاهپوست لندن مواجه شد، زیرا مشخص شده بود که آنها چهار برابر سایر گروه‌ها هدف استفاده مکرر پلیس از بازرسی و توقف قرار گرفته بودند. دیک، بسیاری از نیروهای خودش، و قربانیان جنایت رو به افزایش، بازرسی و توقف را یک بازدارنده مفید می‌دیدند، اما بسیاری از ساکنان سیاهپوست شهر خواستار پایان این سیاست بودند. معترضان اشاره کردند که این گروه (سیاهپوستان) بیشتر در مشاغل ضروری مشغول به کار بودند و بنابراین در طول قرنطینه بیشتر در خیابان‌ها حضور داشتند. از آنجایی که نرخ دستگیری واقعی در بین گروه‌های مختلف جمعیتی مشابه بود، به نظر می‌رسید دلیل کمی برای «هدف قرار دادن» سیاهپوستان وجود داشته باشد. از این رو فعالان خواستار آن شدند که دیک تأکید کند پلیس «رسماً نژادپرست» است.

در پاسخ به چنین موقعیتی، باید مشخص کنید کدام یک از سه محرک خشم در بازی است: ناامیدی از آینده، احساس اینکه بازی تقلبی است، یا ایدئولوژی دیگری‌سازی؟ مدیران تا حدی برای درگیر شدن با دو مورد اول فرصت دارند: می‌توانند دلایلی برای امیدوارتر شدن به آینده ارائه دهند، و ممکن است بتوانند بفهمند چرا ذی‌نفعان احساس می‌کنند فریب خورده‌اند. برای مثال، خشم از استفاده پلیس از بازرسی و توقف در طول قرنطینه را می‌توان در بستر تاریخ طولانی لندنی‌ها بررسی کرد؛ تاریخی که در آن پلیس را نهادی سوگیرانه علیه اقلیت‌ها تجربه کرده‌اند. گزارش‌های رسمی چنین رویه‌هایی را از سال 1981 و 1999 مورد انتقاد قرار داده بودند. این تاریخچه یک نقطه شروع به دیک ارائه داد: برای ایجاد اعتماد در شهروندان ناامید، اقدامات او باید حداقل نسبت به پاسخ‌های پلیس 20 سال پیش بهبود می‌یافت.

اما اگر بتوان ریشه خشم را در ایدئولوژی‌های دیگری‌سازی پیدا کرد، از درگیری مستقیم اجتناب کنید. این کار خطر دامن زدن به آتش را دارد و شانس حل و فصل را کاهش می‌دهد. این اشتباهی بود که مقامات دولتی در طول محاصره کاروان آزادی در اتاوا مرتکب شدند. آنها فهمیدند که اگرچه برخی کامیونداران خواسته‌های سیاسی قابل دفاعی داشتند، برخی دیگر اعتراضات را وسیله‌ای برای دستیابی به اهداف اجتماعی حذفی می‌دیدند. با مقابله با آن ایدئولوژی‌ها و برچسب «نژادپرست» زدن به کامیونداران، مقامات فقط معترضان را خشمگین‌تر کردند و پتانسیل مذاکره برای پایان دادن به محاصره را کاهش دادند.

نکته من در اینجا این نیست که مدیران را از داشتن ایدئولوژی شخصی خود منع کنم، بلکه این است که هشدار دهم درگیری مستقیم با ذی‌نفعان بر سر تفاوت‌های ایدئولوژیک بعید است مؤثر باشد. اجتناب از چنین نبردهایی از تشدید یک وضعیت تفرقه‌انگیز جلوگیری می‌کند و ممکن است برای ظهور یک راه حل از پایین به بالا وقت بخرد.

تحلیل کاتالیزوری

هدف در اینجا شناسایی نیروهایی است که به شدت خشم ذی‌نفعان کمک می‌کنند. آنها ممکن است افراد یا رویدادهایی باشند و ممکن است راهی برای کاهش ارائه دهند. در مورد پلیس در تابستان 2020، نیروهای کاتالیزوری شامل قتل جورج فلوید در ایالات متحده و نظرات نامطلوب برخی افسران سیاهپوست پلیس در مورد بازرسی و توقف بود. آن افسران به دیک طرف قابل اعتمادی برای تعامل دادند تا برای یافتن راه‌حل‌های بلندمدت برای خشم با آنها کار کند.

رسانه‌های اجتماعی اغلب نیروهای کاتالیزوری را هدایت می‌کنند. آنها می‌توانند ناشناس بودن را فراهم کنند و افرادی را که در غیر این صورت محتاط هستند قادر می‌سازند نظرات افراطی بیان کنند. دیدن چنین دیدگاه‌هایی دیگران را تشویق می‌کند تا آنها را بپذیرند، تقویت کنند و حتی تندتر کنند، پدیده‌ای که به عنوان سرایت عاطفی شناخته می‌شود. الگوریتم‌های رسانه‌های اجتماعی همچنین با محافظت از کاربران در برابر دیدگاه‌های انتقادی، آنها را به عمق خشم می‌کشانند. بنابراین تشویق طرف‌های مقابل به کاهش مشارکت خود در رسانه‌های اجتماعی در طول بحث‌ها ایده خوبی است.

مرحله 3: شکل‌دهی و محدود کردن پاسخ‌ها

با درکی نسبی از محرک‌های خشم، مدیران می‌توانند نحوه پاسخ خود را در نظر بگیرند. در اینجا آنها باید تعادلی بین کم کاری و زیاده‌روی برقرار کنند. در نظر گرفتن دو مفهوم زیر می‌تواند کمک کند.

قابلیت‌های نامتقارن

در سال 2015، غول صنعت غذا، نستله، با تهدیدی برای حضور بیش از 100 ساله خود در هند روبرو شد. یک آزمایش معمول در یک آزمایشگاه ایمنی مواد غذایی دولتی، ردپای «مونوسدیم گلوتامات» (MSG) را در محصول «ماگی»، رشته فرنگی فوری این شرکت، پیدا کرد. این در حالی بود که روی بسته‌بندی محصول ادعا شده بود رشته فرنگی حاوی MSG افزوده نیست. نستله در ابتدا مشکل را نادیده گرفت، مطمئن بود که رویه‌هایش صحیح است. از آنجایی که حدود 75 درصد از تأمین‌کنندگان مواد غذایی فرآوری‌شده در هند، تولیدکنندگان داخلی کوچک مقیاسی هستند که به طور معمول برچسب‌های خود را اشتباه می‌نویسند و استانداردهای ایمنی پایین‌تری نسبت به نستله دارند، این شرکت احساس نمی‌کرد در معرض ریسک نظارتی قرار دارد.

اما آزمایش‌های بعدی از سایر آزمایشگاه‌های دولتی نشان داد که سطح سرب در رشته فرنگی ماگی بالاست. این محصول که به عنوان یک ماده غذایی سالم به بازار عرضه می‌شد و کودکان را هدف قرار می‌داد، مورد بررسی بیشتری قرار گرفت. نستله سپس توضیح داد که اگرچه «بدون MSG افزوده» از نظر فنی درست است، اما محصول حاوی گلوتامات‌های طبیعی است. در مورد محتوای سرب، نستله ادعا کرد که آزمایش‌های خودش در هند، سنگاپور و سوئیس ایمنی محصول را تأیید کرده است، و حدس زد که یافته‌های بعدی نتیجه رویه‌های نامناسب در آزمایشگاه‌های دولتی بوده است. پاسخ‌های آن مقامات را راضی نکرد و برخی از آنها فراخوان منطقه‌ای محصول ماگی را صادر کردند. رسانه‌ها هم به آن دامن زدند و سهم تقریباً 80 درصدی نستله در بازار رشته فرنگی فوری هند تقریباً یک شبه نصف شد که به کاهش 15 درصدی قیمت سهام کمک کرد. در نهایت، و با هزینه بسیار زیاد، نستله محصول را جمع آوری کرد و سپس بدون برچسب «بدون MSG افزوده» دوباره به بازار عرضه کرد.

از غول سوئیسی انتظار می‌رفت مسئولیت مشکلاتی را بپذیرد که خودش ایجاد نکرده بود، حتی در حالی که متخلفان مقصرتر فرار می‌کردند، تا حد زیادی به این دلیل که قابلیت‌های بهتری نسبت به دیگران برای حل مشکل داشت. بنابراین، در موقعیت‌های مشابه، مدیران باید چهار سؤال را در نظر بگیرند: (1) آیا ما مستقیماً مسئول خشم هستیم؟ (2) آیا بی‌عملی ما آن را تشدید می‌کند؟ (3) آیا اقدام برای کاهش خشم بخشی از قرارداد ما با ذی‌نفعان است؟ (4) آیا ما می‌خواهیم که اینطور باشد؟

تنها در صورتی که پاسخ به هر چهار سؤال منفی باشد، نباید اقدام کنید. برای نستله پاسخ به سؤال اول منفی بود، زیرا آن مشکل را ناشی از ناهماهنگی‌های نظارتی می‌دید. اما پاسخ به سه سؤال دیگر نشان داد که شرکت دلایل خوبی برای اقدام دارد.

سؤال دوم را در نظر بگیرید. مسمومیت با سرب برای کودکان بسیار خطرناک است، و نستله این موضوع را بی‌پاسخ گذاشت. اما نادیده گرفتن آسیب جدی قریب‌الوقوع به دیگران، خشم را برمی‌انگیزد. قاعده نجات اخلاق‌شناسان در اینجا کمک می‌کند: غرایز اخلاقی ما را تشویق می‌کند به کسانی که در خطر جدی قریب‌الوقوع هستند کمک کنیم، حتی اگر انتظار کمتری از ما برود که در شرایطی که خطر چندان نزدیک نیست، اقدام کنیم. ما بیشتر برای کمک به فردی که در حوضچه آب در حال غرق شدن است، ترغیب می‌شویم تا فردی که به دلیل سیل تدریجی معیشت خود را از دست می‌دهد.

در مورد سؤال سوم، حتی در مواردی که آسیب ممکن است متوسط و دور باشد، اظهارات قبلی ممکن است سازمان را برای پاسخگویی به نگرانی‌های ذی‌نفعانی که خودش ایجاد نکرده، آماده کرده باشد.

برای سؤال چهارم، توصیه ارائه شده توسط فریتس روتلیسبرگر، استاد دانشگاه هاروارد را در نظر بگیرید: هنگامی که با یک بحران روبرو می‌شویم، اغلب از آن به عنوان چیزی ناعادلانه یاد می‌کنیم که برنامه‌های ما برای آینده را خراب کرده است. اما اگر آن بحران فرصتی برای تحقق آن جاه‌طلبی‌ها باشد چه؟ به جای شکایت از اینکه یک بحران شما را از مسیر خارج می‌کند، آن را به عنوان یک فرصت در نظر بگیرید و به آرزوهای خود برای شکل‌دهی به پاسخ خود تکیه کنید. برای نستله این می‌توانست به معنای استفاده از بحران ماگی برای تأکید بر تعهدی باشد که نباید زیر پا گذاشته شود.

پس از تعیین یک ضرورت برای اقدام، چالش بعدی شرکت این است که اطمینان حاصل کند فراتر از حد لازم نمی‌رود. در غیر این صورت ممکن است انتظارات برآورده‌نشدنی ایجاد کند که سازمان را از مأموریت اصلی خود منحرف کند یا حتی آن را ورشکسته کند. این ما را به مفهوم دوم می‌رساند.

تغییر انتظارات

در سال 2012، غول مبلمان سوئدی، ایکیا، در رسانه‌های داخلی کشورش با مقاله‌ای مورد حمله قرار گرفت که نشان می‌داد این شرکت تصاویر زنان را از کاتالوگ‌های پستی که در عربستان سعودی توزیع می‌شد، حذف کرده است. این شرکت ادعا کرد که از قوانین عربستان پیروی می‌کند و این رویه قدیمی است.

واکنش‌ها در سوئد و بازارهای اصلی ایکیا در اروپای غربی، که 70 درصد فروش را تشکیل می‌دادند، به سرعت صورت گرفت. یکی از وزیران سوئدی اظهار داشت: «این که ایکیا بخش مهمی از تصویر سوئد و بخش مهمی از ارزش‌های خود را در کشوری که بیش از هر کشور دیگری نیاز به دانستن اصول و ارزش‌های ایکیا دارد، حذف کند، کاملاً اشتباه است.» این اظهارنظر به یک حقیقت مهم اشاره داشت: برای سال‌ها، این شرکت خود را به عنوان پس‌وندی از فرهنگ سوئد معرفی کرده بود. بازدید از ایکیا محلی، آکنده از عناصر تزئینی و کیچ الهام‌گرفته از اسکاندیناوی، مانند سفری به سوئد بود.

در طول سال‌ها، ایکیا از این راهبرد سود کلانی برده بود، و عمدتاً به ارزش‌های سوئدی احترام گذاشته بود: در اوایل دهه 2000، قبل از اینکه ESG مد شود، شرکت تعهداتی را در مورد کار منصفانه و رویه‌های زیست‌محیطی مسئولانه در زنجیره تأمین خود انجام داد. در دهه 1990، تبلیغاتی را پخش کرده بود که در آن زوج‌های همجنس حضور داشتند. برای شرکتی که مدت‌ها خود را به عنوان نمونه‌ای از ترقی‌خواهی اسکاندیناوی معرفی کرده بود، حذف تصاویر زنان از کاتالوگ‌های عربستان، ناهماهنگ بود.

ایکیا در اوایل دهه 1980، اندکی پس از اینکه خاندان حاکم عربستان چالش قدرت از سوی اسلام‌گرایان رادیکال را خنثی کرده بود، وارد عربستان سعودی شد. حاکمان سعودی با دیدن اینکه خاندان امپراتوری ایران به دلیل غربی بودن بیش از حد سرنگون شدند، تصمیم گرفتند تندتر به نظر برسند. اما 30 سال بعد عربستان سعودی جای دیگری بود. در واقع، حتی رسانه‌های سعودی نیز از سیاست ایکیا متعجب شده بودند. در همین حال، فرهنگ اسکاندیناوی حتی ترقی‌خواهانه‌تر شده بود. انتظارات تغییر کرده بود.

برای جلوگیری از پیامدهای نامطلوب چنین تغییراتی، سازمانی که تعهد اخلاقی، صریح یا ضمنی، به ذی‌نفعان خود می‌دهد، باید بارها و بارها سه سؤال از خود بپرسد: (1) راهبرد ما برای انجام واقعی این تعهد چیست؟ (2) مرزهای این تعهد کجاست و چگونه به ذی‌نفعان ابلاغ شده است؟ (3) راهبرد ما برای مقابله با انتظارات در حال تغییر حول این تعهد چیست؟

از طریق تصمیمات متوالی درگیر با هویت برندش، ایکیا یک تعهد اخلاقی به ذی‌نفعان خود، در سوئد و سایر کشورهای غربی، داده بود تا قهرمان ارزش‌های سوئدی باشد. شرکت فکر می‌کرد تعهدش با قوانین کشورهایی که در آنها فعالیت می‌کند محدود می‌شود، اما آن را به طور مؤثر به ذی‌نفعان خود ابلاغ نکرده بود. و ایکیا برای این واقعیت آماده نبود که با آزادتر شدن ارزش‌های سوئدی، انتظارات بیشتری از آن می‌رود.

مسائل مشابهی در پلیس لندن نیز مطرح بود. برخی از ذی‌نفعان استدلال کرده بودند که برچسب «نژادپرست نهادی» زدن دیک به پلیس، نشانه قدرتمندی برای اینکه بخشی از راه حل بی‌عدالتی نژادی در جامعه باشد، خواهد بود. پلیس مسئولیت کامل خشم را بر عهده نداشت، اما قابلیت‌های نامتقارنی برای التیام آن داشت. با این وجود، دیک مخالفت کرد. پذیرفتن این برچسب توسط خود رئیس‌پلیس از نظر سیاسی تحول‌آفرین بود، و انتظارات برخی ذی‌نفعان را فراتر از توانایی او برای تحقق می‌برد. علاوه بر این، بسیاری درون خود پلیس این برچسب را روحیه‌دهنده و توهین‌آمیز می‌دانستند، و رئیس‌پلیس در زمان افزایش جرم نمی‌توانست خروج دسته‌جمعی یا اعتراضات داخلی را تحمل کند.

همانطور که این مورد نشان می‌دهد، احساسات کارمندان راه خوبی برای ارزیابی پاسخ‌های احتمالی به چنین معماهایی است. اگر کارمندان مورد اعتماد احساس کنند که شما برای رسیدگی به خشم ذی‌نفعان به اندازه کافی انجام نمی‌دهید، یا برعکس، بترسند که ممکن است بیش از حد انجام دهید، ایده خوبی است که در رویکرد خود تجدید نظر کنید. این، البته، ارزش دادن به کارمندانتان را برجسته می‌کند تا فضایی برای بیان دیدگاه‌های خود داشته باشند.

اگرچه نسبت افسران غیرسفیدپوست در پلیس در 20 سال منتهی به سال 2020 پنج برابر شده بود، اما هنوز تنها 15 درصد بود، که به طور قابل توجهی کمتر از 40 درصد کل لندن است. تا زمانی که پلیس همگون‌تر با جامعه‌ای نشود که قرار است در آن به اجرای قانون بپردازد، نمی‌تواند از برچسب «نژادپرست نهادی» خلاص شود. بنابراین دیک بازاندیشی در مورد چگونگی استخدام و حفظ استعدادهای پلیس از جوامعی که کمترین اعتماد را به آن داشتند، به اولویت تبدیل کرد.

مرحله 4: درک قدرت خود برای بسیج دیگران

پس از تعیین اینکه در پاسخ به خشم چه خواهید کرد، باید تصمیم بگیرید که چگونه آن را انجام دهید. این یک فرایند دو مرحله‌ای است. ابتدا منابع داخلی و خارجی سازمانی توانایی خود را برای بسیج دیگران شناسایی کنید: نقشه‌برداری فضایی از قدرت شما. سپس بپرسید که با اعمال قدرت شما چگونه تکامل خواهد یافت: نقشه‌برداری زمانی.

نقشه‌برداری فضایی: قدرت از کجا می‌آید

تقسیم قدرت به چهار دسته کمک می‌کند.

قدرت قهری توانایی کنترل اقدامات دیگران از طریق فرمان است. ممکن است از اختیار سلسله‌مراتبی شما و توانایی شما در کنترل منابع کمیاب ناشی شود. این اساسی‌ترین منبع قدرت مدیریتی است، اما در انواع سازمان‌ها متفاوت است: مدیران در نهادهای بخش عمومی غیرنظامی به طور کلی قدرت قهری کمتری نسبت به مدیران در شرکت‌های خصوصی دارند.

قدرت متقابل از مبادلات ناشی می‌شود. می‌تواند صرفاً معاملاتی باشد، مانند قدرت یک مدیر بر یک پیمانکار مستقل در ازای پول نقد، اما لازم نیست اینطور باشد. برای مثال، لزوماً انتظار تبادل مستقیم در یک شبکه اجتماعی نیست، جایی که قدرت از درک متقابل ناشی می‌شود. هرچه تعهد شما به محیط مبادله بیشتر باشد، قدرت شما بیشتر است، زیرا روابط عمیق که در طول سالیان متمادی و تعاملات متعدد شکل گرفته‌اند، احتمال بیشتری دارد مردم را بسیج کنند.

قدرت عاطفی از کاریزمای شخصی ناشی می‌شود. مانند قدرت متقابل، مبتنی بر روابط است، اما به ندرت انتظار مبادله می‌رود. والدین و فرزندان نسبت به یکدیگر قدرت عاطفی دارند، همانطور که افرادی که ایمانی عمیقاً مشترک دارند.

قدرت عقلانی توانایی ارائه توضیح منطقی از اهداف و روش‌های شماست. مدیران اغلب از آن برای همراه کردن همتایان آگاه استفاده می‌کنند.

برای نشان دادن اینکه چگونه نقشه‌برداری فضایی می‌تواند مفید باشد، چالشی را در نظر بگیرید که مگانا پاندیت، مدیر ارشد پزشکی بیمارستان‌های دانشگاه آکسفورد، در سال 2020، در اوایل همه‌گیری کووید، زمانی که دانشمندان در مورد ویروس و نحوه مدیریت آن مطمئن نبودند، با آن مواجه شد.

دولت بریتانیا اعلام کرده بود که جراحی‌های انتخابی باید در OUH و سایر بیمارستان‌های عمومی ادامه یابد. هدف جلوگیری از انباشته شدن حجم عظیمی از کارهای عقب‌افتاده زمانی بود که همه‌گیری کاهش یافت. برخی از جراحان در OUH با ترس از کمبود تجهیزات حفاظت شخصی، از اطاعت خودداری کردند و استدلال کردند که این دستور زندگی آنها را به خطر می‌اندازد. پاندیت باید تصمیم می‌گرفت که آیا آن را اجرا کند یا خیر و خطر تشدید موقعیتی را که از قبل از نظر عاطفی پرتنش بود، بپذیرد.

اگرچه OUH در میان بیمارستان‌های برتر جهان است، اما سابقه اخیر پر فراز و نشیبی داشت. در سال 2018، هشت «اشتباهات جبران‌ناپذیر پزشکی (Never Events)» را گزارش کرده بود، شکست‌های ایمنی بحرانی که هرگز نباید اتفاق بیفتند. و نظرسنجی‌های کارکنان نشان داده بود که اگرچه بسیاری از مردم به عملکرد خود افتخار می‌کنند، کار تیمی ضعیف بود، مدیریت حامی کارکنان در برابر اشتباهاتشان دیده نمی‌شد، و سازمان تمایل به اجتناب از ریسک و نادیده گرفتن فرایندهای مدیریت ریسک داشت. کمیسیون کیفیت مراقبت بریتانیا OUH را «نیازمند بهبود» ارزیابی کرده بود.

در اوایل سال 2019، هیئت مدیره OUH پاندیت را برای رهبری منصوب کرد. تمرکز او در آن سال بازنشانی فرهنگ OUH به سمت ایمنی و رضایت بیمار، یادگیری از اشتباهات و اعتماد به مدیریت بود. نتایج اولیه امیدوارکننده بود، اما کار تا زمانی که همه‌گیری فرا رسید و او با مقاومت جراحان مواجه شد، به پایان نرسیده بود.

در آن شرایط، پاندیت قدرت قهری قابل توجهی داشت. او حرف آخر را در مورد مجوزهای فعالیت در OUH داشت، بنابراین مطمئناً می‌توانست دستور دولت را برای ادامه جراحی‌های انتخابی اجرا کند. او همچنین از قدرت عقلانی برخوردار بود: به عنوان همتای پزشکی جراحان، می‌توانست با قدرت در مورد شایستگی دستور و همچنین آرمان بقراطی که انتظار می‌رفت بیمارستان به آن دست یابد، صحبت کند.

اما پاندیت فاقد قدرت عاطفی بود. به عنوان یک زن و عضو یک اقلیت قومی، خارج از شبکه دوستان قدیمی پزشکان آکسفورد بود. آنها بعید بود که تحت تأثیر کاریزمای او قرار گیرند. او همچنین فاقد قدرت متقابل از نوع معاملاتی بود: به عنوان یک نهاد عمومی، OUH نمی‌توانست حقوق و پاداش تعیین کند. و اگرچه پاندیت از طریق ابتکار تغییر فرهنگ، قدرت متقابل از نوع رابطه‌ای را پرورش می‌داد، تلاش‌هایش تازه شروع به نتیجه دادن کرده بود.

علیرغم گزینه‌های محدودش، پاندیت تصمیم گرفت دستور را اجرا نکند و در لحظه اضطراب جراحان به آنها اختیار دهد. بخش بعدی مرحله چهارم دلیل آن را توضیح می‌دهد.

نقشه‌برداری زمانی: قدرت چگونه تکامل می‌یابد

اگر پاندیت دستور را اجرا کرده بود، خطر از بین بردن دستاوردهای کوچک در قدرت متقابلی را که اخیراً به دست آورده بود، می‌پذیرفت و به احتمال زیاد هرگونه انباشت بیشتر را غیرممکن می‌کرد. تحول فرهنگی او به ایجاد اعتماد کارکنان به مدیریت بستگی داشت. سرکوب نگرانی‌های آنها در زمان عدم قطعیت بزرگ پزشکی، به سختی کمک می‌کرد. در واقع، پاندیت داشت ریسک‌های کوتاه‌مدت را با یک پیروزی بالقوه بلندمدت مبادله می‌کرد.

او همچنین می‌خواست قدرت قهری خود را برای زمانی که واقعاً ممکن بود به استفاده از آن نیاز داشته باشد، حفظ کند. در مارس 2020، هیچ کس هیچ تصوری از مدت زمان همه‌گیری، شدت آن و اینکه چه نوع تصمیمات فرماندهی را ضروری می‌کند، نداشت. هزینه کردن آن قدرت به این زودی می‌توانست بسیار پرهزینه باشد.

همانطور که تکامل قدرت خود را نقشه‌برداری می‌کنید، سه روش اساسی را در نظر بگیرید که می‌توان آن را اعمال کرد: به طور ضمنی، از طریق فرهنگ سازمانی؛ به طور غیرمستقیم، از طریق کنترل دستور جلسه؛ و به طور مستقیم، از طریق درگیری مستقیم. به طور کلی، رویکرد اول بر دو رویکرد دیگر ارجحیت دارد، زیرا دستیابی به نتایج از طریق باورهای مشترک می‌تواند قدرت را تقویت کند، در حالی که گزینه‌های دیگر می‌توانند آن را تحلیل ببرند. اما در نظر گرفتن امکان پذیری هر روش می‌تواند شما را به سمت یک تصمیم راهنمایی کند.

اگر پاندیت در تحول فرهنگی خود پیشرفته‌تر بود، شاید جراحان حتی تهدید به شورش هم نمی‌کردند، زیرا آنها به مدیریت اعتماد داشتند که درست عمل می‌کند. اما ما نمی‌توانیم زمان وقوع بحران‌ها را انتخاب کنیم، و پاندیت مجبور بود به دنبال رویکردهای دیگر بگردد. رویکرد بعدی واضح، کنترل دستور جلسه بود. در مارس 2020، پاندیت مشکلات زیادی فراتر از نگرانی‌های جراحان روی میز داشت. آنها شامل راه‌اندازی بخش‌های قرنطینه کووید، آموزش پزشکان برای تریاژ بیماران ورودی برای دسترسی به ونتیلاتورهای کمیاب و تخت‌های آی‌سی‌یو، تعیین اینکه کدام بخش‌های بیمارستان به تجهیزات حفاظتی کمیاب و آزمایش‌های کووید دسترسی داشته باشند، تدوین سیاست‌هایی در مورد مرخصی کارکنان برای اطمینان از یک تیم تازه نفس در محل برای مقابله با افزایش مورد انتظار حجم بیماران، و غیره بود. با اولویت دادن به آن مسائل نسبت به اضطراب جراحان، می‌توانست به طور ضمنی تصمیمی را به آنها منتقل کند. اما او می‌ترسید که بازی با دستور جلسه به این روش، اعتماد را تضعیف کند.

در عوض تصمیم به درگیری مستقیم گرفت. اما از آنجایی که می‌خواست قدرت قهری خود را حفظ کند و قدرت متقابل محدودی داشت، از جراحان راهنمایی خواست که چگونه وضعیت آنها را مدیریت کند. در واقع قدرت قهری خود را به آنها واگذار کرد و آنها را نمایندگان خود قرار داد. شرط او نتیجه داد: جراحان از منظر قدرت به قضیه نگاه کردند و فهمیدند نگرانی‌های آنها در مقایسه با وضعیت به سرعت در حال رشد بسیار ناچیز است. توصیه روتلیسبرگر در تصمیم پاندیت زنده می‌شود: او به نسخه آینده OUH دست یافت تا راه حلی برای بحران فعلی ایجاد کند.

مرحله 5: بازسازی تاب‌آوری

مسلماً، هدایت چارچوبی که ارائه کرده‌ام دشوار است. بنابراین بازسازی تاب‌آوری، هم در سطح سازمانی و هم فردی، خود بخشی از چارچوب است. منظور من از «تاب‌آوری» توانایی بهبودی از شوک‌های منفی است. این تاب‌آوری، به طور حیاتی، شامل ظرفیتی برای هوشمندی در مورد ریسک‌ها و شکست‌های مرتبط با آنها نیز می‌شود.

تاب‌آوری سازمانی

این تاب‌آوری از توزیع مسئولیت‌های تصمیم‌گیری در میان نمایندگان مورد اعتماد و شایسته‌ای ناشی می‌شود که به واقعیت‌های میدانی نزدیک هستند. این امر مستلزم چیزی است که اقتصاددانان «قراردادهای رابطه‌ای» می‌نامند، یعنی تفاهمات ضمنی بین مدیران و کارمندان در مورد ارزش‌هایی که تصمیمات هر طرف و واکنش‌ها به تصمیمات دیگران را راهنمایی می‌کند. تویوتا مثال خوبی است، به طور خاص با سیستم «آندون» (طناب توقف خط) خود. کارگران خط مونتاژ تشویق می‌شوند که اگر نقص احتمالی سیستماتیک تولید را متوجه شوند، طناب را بکشند و کل فرایند را با هزینه بسیار زیاد متوقف کنند.

قوانین صریحی برای زمان کشیدن طناب وجود ندارد. اگر امکان تعیین آنها وجود داشت، طناب غیرضروری بود و قابلیت اطمینان کم‌هزینه به این اندازه دست نیافتنی نبود. در عوض، کارگران خط و مدیریت این تفاهم ضمنی را دارند که اولی طناب را بی‌جهت نمی‌کشد و دومی اولی را در صورت اشتباه کشیدن یا نکشیدن طناب تنبیه نمی‌کند. سایر شرکت‌های خودروسازی سال‌هاست که سعی در کپی برداری از سیستم تویوتا دارند، اما به دلیل ناتوانی در ایجاد قرارداد رابطه‌ای لازم، شکست خورده‌اند.

تاب‌آوری یک سازمان همچنین تحت تأثیر این است که رهبران آن چقدر تنش بین رسیدگی به مشکلات امروز و برنامه‌ریزی برای مدیریت بهتر فردا را مدیریت می‌کنند. از لیست بلندبالای کارهایی که پاندیت باید در کنار شورش احتمالی جراحان در نظر می‌گرفت، او تغییر فرهنگ را به عنوان مهمترین اولویت خود انتخاب کرد. اما چرا وقتی این همه مسائل ملموس نیاز به توجه داشت، روی یک موضوع ناملموس تمرکز کرد؟

استیون کاوی، متخصص رهبری، پاسخی ارائه می‌دهد: مدیران اغلب فوری را با مهم اشتباه می‌گیرند. همیشه مسائل «فوری» روی میز یک مدیر وجود دارد، به ویژه در یک بحران، و پاسخ به آنها می‌تواند به سرعت تمام وقت را بگیرد. اما هرچه رهبران بیشتر روی آتش‌نشانی تمرکز کنند، کمتر روی پیشگیری از آتش تمرکز می‌کنند و در آینده آتش‌های بیشتری باید خاموش کنند.

اگر پاندیت تغییر فرهنگ را در مارس 2020 اولویت بندی نمی‌کرد، هرگز ظرفیت رسیدگی به جریان تصمیمات فوری که در طول همه‌گیری با مدت نامشخص به سمتش می‌آمد را نداشت. بنابراین او تصمیم گرفت به ساختن فرهنگی از ایمنی بیمار، اعتماد به مدیریت و مدیریت هوشمند ریسک ادامه دهد، نه به قیمت کنار گذاشتن رسیدگی به شرایط اضطراری، بلکه با هدف اطمینان از اینکه تعداد بیشتری از آنها می‌توانند توسط نمایندگان مورد اعتماد و شایسته انجام شوند.

تاب‌آوری فردی

شاید این گریزان‌ترین عنصر در چارچوب باشد. مدیران تمایلی به صحبت در مورد آن ندارند زیرا می‌ترسند این کار نشانه فقدان آن باشد. در اینجا بینش‌های ادبیات مختلف را به سه نکته کلیدی تقلیل داده‌ام.

خوش‌بینی را با تاب‌آوری اشتباه نگیرید. طرز فکر مثبت عنصری در تاب‌آوری فردی است، اما در عصر خشم باید آن را با بازنگری مداوم اوضاع و بازتنظیم راهبردها و تاکتیک‌ها متعادل کرد. جیم کالینز، نویسنده و مشاور، زمانی تفاوت را به تصویر کشید که پیشنهاد کرد رهبران باید هم باور شکست‌ناپذیر به پیروزی نهایی داشته باشند و هم انضباط روزانه برای تشخیص و مقابله با واقعیت‌های سخت.

مراقب درماندگی آموخته‌شده باشید. ما اغلب روایت‌های نادرستی در مورد ناملایمات ایجاد می‌کنیم. اخراج شدن از کار یک تجربه آسیب‌زا است که بر ارزش خود تأثیر منفی می‌گذارد. بنابراین کسی که متعاقباً محیط کار دشوار دیگری را تجربه می‌کند ممکن است آن را به شکست‌های شخصی نسبت دهد و برای مقابله با چالش‌ها تلاش کند. غلبه بر این درماندگی آموخته‌شده شامل تشخیص منطق نادرست سناریوهای ما است، که معمولاً از طریق روابط به اصطلاح فعال-سازنده به حمایت خارجی نیاز دارد. برای مثال، کرسیدا دیک، جامعه‌ای از دوستان مورد اعتماد را غیرقابل جایگزین می‌داند.

بی‌علاقگی را پرورش دهید. به گفته اپیکتتوس، فیلسوف رواقی باستان، «وظیفه اصلی من در زندگی به سادگی این است: مسائل را از هم تشخیص دهم و دسته‌بندی کنم تا بتوانم به وضوح به خود بگویم کدام یک از آنها بیرونی و تحت کنترل من نیستند و کدام یک مربوط به انتخاب‌هایی است که واقعاً کنترل می‌کنم.» من به دلیل برخی از شخصیت‌های اصلی در مطالعات موردی‌ام جذب این فلسفه شدم، زیرا متوجه شدم مدیرانی که در عصر خشم موفق هستند، اغلب رواقی گری از خود نشان می‌دهند. این روش اغلب به عنوان دفاع از بی‌احساسی در برابر لذت و درد اشتباه گرفته می‌شود. با این حال، برای رواقیان، هدف انکار احساسات نیست، بلکه اجتناب از احساسات بیمارگونه است.

کارل پوپر، یکی از تأثیرگذارترین فیلسوفان قرن بیستم، استدلال کرد که علم از طریق ابطال نظریه‌های ما درباره جهان پیشرفت می‌کند، فرایندی از نقد مداوم. به قول آدام گوپنیک، او همچنین به «ناتوانی در پذیرش هر نوع انتقادی» معروف بود. گوپنیک با مشاهده این ناهماهنگی نتیجه گرفت: «این فقط به این دلیل نیست که ما به آرمان‌های خود عمل نمی‌کنیم، بلکه به این دلیل است که نمی‌توانیم، زیرا آرمان‌های ما دقیقاً بخشی از ما هستند که فوراً آنها را صرفاً بخشی از زندگی تشخیص نمی‌دهیم.»

من هر روز برای چارچوب ارائه شده در اینجا تلاش می‌کنم، اما همیشه به آن عمل نمی‌کنم. امیدوارم این اعتراف، همکاران مدیری را که ممکن است در جهانی قطبی و نامطمئن سرگردان باشند، آرامش دهد و تشویق کند.