به‌جای زمان، انرژی خود را مدیریت کنید (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسندگان: Tony Schwartz و Catherine McCarthy

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

خلاصه ایده

سازمان‌ها به‌طور مداوم عملکرد بالاتری از نیروی کار خود مطالبه می‌کنند. افراد نیز تلاش می‌کنند پاسخ دهند، اما روش رایج یعنی افزایش ساعات کاری نتیجه معکوس داده است. آن‌ها خسته، بی‌انگیزه و بیمار می‌شوند و در نهایت به محیط‌های کاری سالم‌تر مهاجرت می‌کنند.

طولانی‌تر شدن ساعات کاری کارساز نیست، زیرا زمان منبعی محدود است. اما به گفته شوارتز و مک‌کارتی، انرژی شخصی قابل تجدید است. سازمان‌ها با ایجاد عادت‌های ساده اما مؤثر که به کارکنان کمک می‌کند به‌طور منظم انرژی خود را بازیابی کنند، می‌توانند تاب‌آوری جسمی، احساسی و ذهنی آن‌ها را افزایش دهند. این عادت‌ها شامل استراحت‌های کوتاه در فواصل مشخص، قدردانی از دیگران، کاهش وقفه‌ها و تمرکز بیشتر بر فعالیت‌هایی است که افراد در آن‌ها بهترین عملکرد و بیشترین علاقه را دارند.

اگر به کارکنان خود کمک کنید به‌صورت سیستماتیک انرژی‌شان را بازیابی کنند، مزایای آن مستقیماً در نتایج مالی سازمان منعکس می‌شود. برای مثال، در Wachovia Bank، شرکت‌کنندگان در برنامه بازیابی انرژی، نسبت به گروه کنترل، 13 واحد درصد رشد بیشتر در درآمدهای حاصل از وام‌ها در سال بعد داشتند. همچنین رشد درآمد آن‌ها از محل سپرده‌ها 20 واحد درصد بیشتر از گروه کنترل بود.

استیو ونر، شریک 37 ساله و بسیار موفق در شرکت Ernst & Young، متأهل و دارای چهار فرزند خردسال است. زمانی که حدود یک سال پیش با او آشنا شدیم، روزانه بین 12 تا 14 ساعت کار می‌کرد، دائماً احساس خستگی داشت و درگیر شدن کامل با خانواده در ساعات عصر برایش دشوار بود؛ موضوعی که باعث احساس گناه و نارضایتی در او می‌شد. خواب باکیفیتی نداشت، زمانی برای ورزش اختصاص نمی‌داد و به‌ندرت غذای سالم می‌خورد؛ معمولاً در حال حرکت یا پشت میز کار چیزی سریع می‌خورد.

تجربه ونر چندان هم غیرمعمول نیست. بیشتر ما در مواجهه با افزایش فشارهای کاری، ساعات بیشتری کار می‌کنیم؛ رویکردی که در نهایت به فرسودگی جسمی، ذهنی و احساسی منجر می‌شود. نتیجه این وضعیت کاهش درگیری کاری، افزایش حواس‌پرتی، نرخ بالای ترک شغل و افزایش هزینه‌های درمانی کارکنان است. ما در «Energy Project» طی پنج سال گذشته با هزاران مدیر و رهبر سازمانی در پروژه‌های مشاوره و کوچینگ همکاری کرده‌ایم. تقریباً همه آن‌ها می‌گویند بیش از هر زمان دیگری به خود فشار می‌آورند و احساس می‌کنند به نقطه شکست نزدیک شده‌اند.

مشکل اساسی کار کردن بیش از حد این است که زمان یک منبع محدود است. اما انرژی داستان متفاوتی دارد. انرژی که در فیزیک به‌عنوان ظرفیت انجام کار تعریف می‌شود، در انسان از چهار منبع اصلی تأمین می‌شود: بدن، احساسات، ذهن و معنا. در هر یک از این ابعاد، انرژی می‌تواند به‌صورت سیستماتیک افزایش یابد و به‌طور منظم تجدید شود؛ از طریق ایجاد عادت‌های مشخص، یعنی رفتارهایی که آگاهانه تمرین و دقیق زمان‌بندی می‌شوند تا به‌سرعت به رفتارهایی ناخودآگاه و خودکار تبدیل شوند.

برای افزایش مؤثر انرژی نیروی کار، سازمان‌ها باید تمرکز خود را از «بیشتر گرفتن از افراد» به «سرمایه‌گذاری بیشتر روی آن‌ها» تغییر دهند؛ به‌گونه‌ای که کارکنان هم انگیزه داشته باشند و هم توانایی بیاورند که هر روز بهترین نسخه خود را در محل کار ارائه دهند. از سوی دیگر، افراد نیز باید هزینه رفتارهای تخلیه‌کننده انرژی را بشناسند و مسئولیت تغییر آن‌ها را، صرف‌نظر از شرایط، بپذیرند.

عادت‌ها و رفتارهایی که ونر برای مدیریت بهتر انرژی خود ایجاد کرد، زندگی‌اش را متحول ساخت. او زمان خوابش را جلوتر آورد و مصرف الکل را کنار گذاشت؛ عاملی که خوابش را مختل می‌کرد. در نتیجه، صبح‌ها با انرژی بیشتری از خواب بیدار می‌شد و انگیزه بیشتری برای ورزش داشت؛ کاری که اکنون تقریباً هر روز صبح انجام می‌دهد. در کمتر از دو ماه، 15 پوند وزن کم کرد. پس از ورزش، با خانواده‌اش صبحانه می‌خورد. ونر همچنان ساعات طولانی کار می‌کند، اما در طول روز به‌طور منظم انرژی خود را بازیابی می‌کند. برای ناهار از پشت میز بلند می‌شود و معمولاً یک پیاده‌روی صبح و یک پیاده‌روی عصر دارد. وقتی عصر به خانه می‌رسد، آرام‌تر است و ارتباط بهتری با همسر و فرزندانش برقرار می‌کند.

ایجاد چنین عادت‌های ساده‌ای می‌تواند نتایج قابل‌توجهی در سطح سازمانی به همراه داشته باشد. در Wachovia Bank، گروهی از کارکنان را در یک برنامه آزمایشی مدیریت انرژی شرکت دادیم و سپس عملکرد آن‌ها را با گروه کنترل مقایسه کردیم. شرکت‌کنندگان در شاخص‌های مالی مختلف، مانند ارزش وام‌های ایجادشده، عملکرد بهتری داشتند. همچنین بهبود قابل‌توجهی در روابط با مشتریان، درگیری کاری و رضایت شخصی خود گزارش کردند. در این مقاله، ابتدا این مطالعه را با جزئیات بیشتری بررسی می‌کنیم و سپس توضیح می‌دهیم که مدیران چگونه می‌توانند ظرفیت کاری را افزایش داده و به‌طور منظم آن را تجدید کنند؛ رویکردی که در Energy Project توسعه یافته و بر مفاهیم پایه‌ای ارائه‌شده توسط جیم لوهر در کارهای پیشگامانه‌اش با ورزشکاران استوار است.

ارتباط میان ظرفیت و عملکرد در Wachovia

بیشتر سازمان‌های بزرگ روی توسعه مهارت‌ها، دانش و شایستگی‌های کارکنان سرمایه‌گذاری می‌کنند. اما تعداد بسیار کمی به ساخت و حفظ ظرفیت آن‌ها یعنی انرژی‌شان توجه دارند؛ عاملی که معمولاً بدیهی فرض می‌شود. در حالی که افزایش ظرفیت این امکان را فراهم می‌کند که افراد در زمان کمتر، با درگیری بیشتر و به‌صورت پایدارتر، عملکرد بالاتری داشته باشند. تجربه ما در Wachovia این موضوع را به‌خوبی تأیید کرد.

در اوایل سال 2006، ما 106 نفر از کارکنان 12 بانک منطقه‌ای در جنوب نیوجرسی را در یک برنامه آموزشی شامل چهار ماژول شرکت دادیم؛ هر ماژول بر راهکارهایی برای تقویت یکی از چهار بعد اصلی انرژی تمرکز داشت. این برنامه در بازه‌های یک‌ماهه و برای گروه‌هایی حدود 20 تا 25 نفر، از مدیران ارشد تا مدیران سطح پایین‌تر، اجرا شد. همچنین برای هر شرکت‌کننده یک همکار به‌عنوان پشتیبان بین جلسات تعیین کردیم. با استفاده از شاخص‌های عملکردی خود Wachovia، عملکرد این گروه را با گروهی مشابه از کارکنان بانک‌های دیگر Wachovia که در این آموزش شرکت نکرده بودند مقایسه کردیم. برای ایجاد مقایسه‌ای معتبر، تغییرات درصدی سال‌به‌سال در چندین شاخص را بررسی کردیم.

در شاخصی به نام «Big 3» که شامل درآمد حاصل از سه نوع وام است، شرکت‌کنندگان در سه ماه نخست مطالعه، رشد سال‌به‌سال 13 واحد درصد بیشتر از گروه کنترل داشتند. در درآمد حاصل از سپرده‌ها نیز، در همین دوره، عملکرد آن‌ها 20 واحد درصد بهتر از گروه کنترل بود. اگرچه میزان دقیق این بهبودها در هر ماه متفاوت بود، اما با چند استثنا، شرکت‌کنندگان تا یک سال پس از پایان برنامه به‌طور معناداری عملکرد بهتری نسبت به گروه کنترل داشتند. هرچند عوامل دیگری نیز احتمالاً بر این نتایج تأثیر داشته‌اند، اما ثبات در عملکرد برتر شرکت‌کنندگان بسیار قابل‌توجه بود.

همچنین از شرکت‌کنندگان پرسیدیم این برنامه چه تأثیری بر زندگی شخصی آن‌ها داشته است. 68% اعلام کردند که این برنامه تأثیر مثبتی بر روابطشان با مشتریان داشته است. 71% نیز گفتند که تأثیر قابل‌توجه یا چشمگیری بر بهره‌وری و عملکردشان داشته است. این یافته‌ها با شواهد تجربی متعددی که از اثربخشی این رویکرد در میان مدیران شرکت‌های بزرگی مانند Ernst & Young (E&Y)، Sony، Deutsche Bank، Nokia، ING Direct، Ford و MasterCard جمع‌آوری کرده‌ایم همخوانی دارد.

ایده در عمل

شوارز و مک‌کارتی این اقدامات را برای بازسازی انرژی در چهار بُعد اصلی توصیه می‌کنند:

انرژی فیزیکی

• کیفیت خواب خود را با زودتر خوابیدن و کاهش مصرف الکل بهبود دهید.

• استرس را با انجام تمرینات هوازی حداقل سه بار در هفته و تمرینات قدرتی حداقل یک بار کاهش دهید.

• هر سه ساعت یک‌بار وعده‌های کوچک و میان‌وعده‌های سبک مصرف کنید.

• نشانه‌های افت انرژی مانند بی‌قراری، خمیازه، گرسنگی و کاهش تمرکز را شناسایی کنید.

• در فواصل 90 تا 120 دقیقه، استراحت‌های کوتاه اما منظم، دور از میز کار، داشته باشید.

انرژی احساسی

• احساسات منفی مانند تحریک‌پذیری، بی‌صبری، اضطراب و ناامنی را با تنفس عمیق شکمی کاهش دهید.

• با قدردانی منظم و مشخص از دیگران—از طریق یادداشت، ایمیل، تماس یا گفت‌وگو—احساسات مثبت را در خود و اطرافیان تقویت کنید.

• موقعیت‌های ناراحت‌کننده را از زاویه‌های مختلف ببینید: با «لنز معکوس» بپرسید طرف مقابل چه می‌گوید و کجا ممکن است حق داشته باشد؛ با «لنز بلندمدت» بپرسید شش ماه بعد چگونه به این موضوع نگاه خواهید کرد؛ و با «لنز گسترده» بپرسید چه چیزی می‌توانید از این موقعیت یاد بگیرید.

انرژی ذهنی

• برای انجام کارهای نیازمند تمرکز بالا، از تلفن و ایمیل فاصله بگیرید و مزاحمت‌ها را کاهش دهید.

• پاسخ به ایمیل‌ها و پیام‌های صوتی را به زمان‌های مشخصی در طول روز محدود کنید.

• هر شب مهم‌ترین چالش روز بعد را مشخص کنید و صبح، آن را در اولویت قرار دهید.

انرژی معنوی

• فعالیت‌هایی را که به شما احساس اثربخشی، غرق شدن در کار و رضایت می‌دهند (نقطه شیرین) شناسایی کنید و زمان بیشتری به آن‌ها اختصاص دهید.

• زمان و انرژی خود را به مهم‌ترین اولویت‌ها اختصاص دهید. برای مثال، 20 دقیقه پایانی مسیر بازگشت به خانه را به آرامش اختصاص دهید تا بتوانید با خانواده ارتباط بهتری برقرار کنید.

• بر اساس ارزش‌های اصلی خود زندگی کنید. مثلاً اگر احترام برای شما مهم است اما همیشه دیر به جلسات می‌رسید، عمداً پنج دقیقه زودتر حاضر شوید.

نقش سازمان‌ها در حمایت از این رویکرد

برای حمایت از بازیابی انرژی در سازمان:

• فضاهایی برای استراحت و تجدید انرژی کارکنان ایجاد کنید.

• هزینه عضویت در باشگاه‌های ورزشی را یارانه دهید.

• مدیران را تشویق کنید تا فعالیت‌های ورزشی گروهی در میانه روز برگزار کنند.

• به کارکنان پیشنهاد دهید در جلسات، ایمیل‌های خود را بررسی نکنند.

بدن: انرژی فیزیکی

برنامه ما با تمرکز بر انرژی فیزیکی آغاز می‌شود. این موضوع تازه‌ای نیست که تغذیه نامناسب، کمبود ورزش، خواب ناکافی و استراحت کم، سطح پایه‌ای انرژی افراد را کاهش می‌دهد و همچنین توانایی آن‌ها را در مدیریت احساسات و تمرکز تحت تأثیر قرار می‌دهد. با این حال، بسیاری از مدیران به‌دلیل فشارهای متعدد زندگی، نمی‌توانند به‌طور مستمر رفتارهای سالم را در پیش بگیرند.

پیش از آنکه شرکت‌کنندگان در برنامه ما به دنبال راه‌هایی برای افزایش انرژی فیزیکی خود باشند، یک «ارزیابی انرژی» انجام می‌دهند که شامل چهار سؤال در هر یک از چهار بُعد انرژی—بدن، احساسات، ذهن و معنا—است. به‌طور میانگین، شرکت‌کنندگان به 8 تا 10 سؤال از مجموع 16 سؤال پاسخ «نادرست» می‌دهند؛ به این معنا که رفتارهایی مانند حذف صبحانه، قدردانی نکردن از دیگران، ناتوانی در تمرکز بر یک کار در هر زمان، یا صرف زمان ناکافی برای فعالیت‌های معنادار دارند. اگرچه اغلب از ناکارآمد بودن این رفتارها آگاه‌اند، اما دیدن همه آن‌ها در یک چارچوب واحد، تجربه‌ای تکان‌دهنده و انگیزه‌بخش ایجاد می‌کند. این ارزیابی، مهم‌ترین نقاط ضعف انرژی افراد را آشکار می‌کند. همچنین شرکت‌کنندگان نمودارهایی را تکمیل می‌کنند که به آن‌ها کمک می‌کند تأثیر عادات ورزشی، تغذیه و خواب خود را بر سطح انرژی‌شان بهتر درک کنند.

گام بعدی، شناسایی «عادات تکرارشونده» برای ایجاد و بازسازی انرژی فیزیکی است. وقتی گری فارو، معاون بانک Wachovia، این برنامه را آغاز کرد، اضافه‌وزن قابل‌توجهی داشت، تغذیه نامناسبی داشت، برنامه ورزشی منظمی نداشت، ساعات طولانی کار می‌کرد و معمولاً بیش از 5 یا 6 ساعت در شب نمی‌خوابید. این وضعیت در میان بسیاری از مدیران رایج است. در طول برنامه، فارو تمرینات هوازی و قدرتی منظم را آغاز کرد، زمان خواب مشخصی تعیین کرد و مدت خواب خود را افزایش داد. همچنین الگوی غذایی‌اش را از دو وعده سنگین در روز (به گفته خودش «پرخوری») به وعده‌های کوچک‌تر و میان‌وعده‌های سبک هر 3 ساعت تغییر داد تا سطح گلوکز بدنش در طول روز پایدار بماند. نتیجه این تغییرات، کاهش 50 پوند وزن و افزایش چشمگیر سطح انرژی او بود. او می‌گوید: «قبلاً پروژه‌های سخت را برای صبح برنامه‌ریزی می‌کردم چون می‌دانستم تمرکز بیشتری دارم. اما حالا در ساعت 5 عصر هم به همان اندازه ساعت 8 صبح متمرکز هستم.»

یکی دیگر از عادات کلیدی که فارو اتخاذ کرد، استراحت‌های کوتاه اما منظم در طول روز کاری بود—همیشه دور از میز کار. ارزش این استراحت‌ها ریشه در فیزیولوژی بدن دارد. «ریتم‌های اولترادین» به چرخه‌های 90 تا 120 دقیقه‌ای اشاره دارند که طی آن‌ها بدن از حالت انرژی بالا به‌تدریج به یک افت فیزیولوژیک می‌رسد. در پایان هر چرخه، بدن به‌طور طبیعی نیاز به بازیابی پیدا می‌کند. نشانه‌های آن شامل بی‌قراری، خمیازه، گرسنگی و کاهش تمرکز است، اما بسیاری از ما این نشانه‌ها را نادیده می‌گیریم و به کار ادامه می‌دهیم. نتیجه این کار، تخلیه تدریجی ذخایر انرژی در طول روز است.

ما دریافتیم که استراحت‌های متناوب برای بازیابی انرژی، عملکردی بالاتر و پایدارتر ایجاد می‌کنند. مدت زمان استراحت کمتر از کیفیت آن اهمیت دارد. حتی چند دقیقه استراحت مؤثر—در صورتی که واقعاً باعث فاصله گرفتن ذهن از کار و تغییر فضا شود—می‌تواند بسیار مفید باشد. این استراحت می‌تواند شامل گفت‌وگو با یک همکار درباره موضوعی غیرکاری، گوش دادن به موسیقی یا حتی قدم زدن در راه‌پله باشد. اگرچه این وقفه‌ها در بسیاری از سازمان‌ها غیرمعمول به نظر می‌رسند و برای افراد پرتلاش ضد شهود هستند، اما ارزش آن‌ها چندوجهی و قابل‌توجه است.

متیو لنگ، مدیر ارشد شرکت Sony در آفریقای جنوبی، برخی از همین عادات را مانند فارو به کار گرفت، از جمله پیاده‌روی 20 دقیقه‌ای در بعدازظهرها. این پیاده‌روی نه‌تنها به او فرصت استراحت ذهنی و احساسی و کمی فعالیت بدنی می‌دهد، بلکه به زمانی تبدیل شده که بهترین ایده‌های خلاقانه‌اش به ذهنش می‌رسد. دلیلش این است که هنگام راه رفتن، او به‌طور فعال به چیزی فکر نمی‌کند و این باعث می‌شود نیمکره چپ مغز—که غالب است—جای خود را به نیمکره راست بدهد؛ بخشی که توانایی بیشتری در دیدن تصویر کلان و انجام جهش‌های خلاقانه دارد.

ذهن: تمرکز انرژی

بسیاری از مدیران چندوظیفگی را در مواجهه با حجم بالای کارها ضروری می‌دانند، اما در واقع این کار بهره‌وری را کاهش می‌دهد. حواس‌پرتی‌ها هزینه‌بر هستند: جابه‌جایی موقت توجه از یک کار به کار دیگر—مثلاً پاسخ دادن به یک ایمیل یا تماس تلفنی—می‌تواند زمان لازم برای تکمیل کار اصلی را تا 25% افزایش دهد؛ پدیده‌ای که به آن «هزینه جابه‌جایی» (switching time) گفته می‌شود. بسیار کارآمدتر است که برای 90 تا 120 دقیقه با تمرکز کامل کار کنید، سپس یک استراحت واقعی داشته باشید و بعد سراغ فعالیت بعدی بروید. ما به این دوره‌های کاری «اسپرینت‌های اولترادین» می‌گوییم.

وقتی افراد متوجه می‌شوند که تمرکز کردن برایشان چقدر دشوار است، می‌توانند عادت‌هایی برای کاهش وقفه‌های مداوم ناشی از فناوری ایجاد کنند. ما با تمرینی شروع می‌کنیم که آن‌ها را مجبور می‌کند تأثیر حواس‌پرتی‌های روزانه را تجربه کنند: از آن‌ها می‌خواهیم یک کار پیچیده را انجام دهند، در حالی که به‌طور مداوم وقفه‌هایی ایجاد می‌شود—تجربه‌ای که به گفته خودشان بسیار شبیه زندگی روزمره است.

دن کلونا، معاون Wachovia، دو عادت برای افزایش تمرکز خود طراحی کرد. اولین عادت این بود که هر زمان کاری نیاز به تمرکز داشت، میز کارش را ترک کند و به یک اتاق جلسه برود—دور از تلفن و ایمیل. او اکنون گزارش‌ها را در یک‌سوم زمانی که قبلاً نیاز داشت، تکمیل می‌کند. عادت دوم او مربوط به جلسات با کارشناسان مالی بود که به او گزارش می‌دادند. قبلاً هنگام این جلسات، هر زمان تلفنش زنگ می‌خورد پاسخ می‌داد. در نتیجه، جلساتی که برای یک ساعت برنامه‌ریزی شده بودند، اغلب به دو ساعت کشیده می‌شدند و او به‌ندرت تمرکز کامل روی افراد داشت. اکنون کلونا تماس‌ها را به صندوق صوتی منتقل می‌کند تا بتواند کاملاً روی فرد مقابل تمرکز کند و بعداً در زمان‌های بین جلسات به پیام‌ها پاسخ دهد.

استیو ونر در شرکت Ernst & Young قبلاً در طول روز به‌طور مداوم ایمیل‌هایش را چک می‌کرد—هر زمان که صدای اعلان می‌شنید. سپس عادت جدیدی ایجاد کرد: فقط دو بار در روز ایمیل‌هایش را بررسی می‌کند—ساعت 10:15 صبح و 2:30 بعدازظهر. در حالی که قبلاً نمی‌توانست از پس همه پیام‌ها برآید، حالا متوجه شده که هر بار که وارد ایمیل می‌شود، می‌تواند صندوق ورودی‌اش را کاملاً مدیریت کند—نتیجه تمرکز کامل 45 دقیقه‌ای روی ایمیل. ونر همچنین انتظارات اطرافیانش را تغییر داده است: «به آن‌ها گفته‌ام اگر موضوعی فوری بود و پاسخ سریع لازم داشتند، تماس بگیرند و من حتماً جواب می‌دهم.» او می‌گوید در 9 ماه گذشته حتی یک تماس اضطراری هم دریافت نکرده است.

مایکل هنکه، مدیر ارشد در Ernst & Young، در آغاز فصل شلوغ کاری تیمش را جمع کرد و اعلام کرد که در ساعات مشخصی از روز، سیستم پیام‌رسان فوری خود (Sametime) را خاموش خواهد کرد. نتیجه این کار این بود که دسترسی تیم به او کمتر می‌شد. مانند ونر، او نیز به تیمش گفت در مواقع اضطراری تماس بگیرند، اما به‌ندرت چنین اتفاقی افتاد. او همچنین تیمش را تشویق کرد که در طول روز استراحت‌های منظم داشته باشند و وعده‌های غذایی منظم‌تری مصرف کنند. آن‌ها فصل کاری را با هزینه کمتر از بودجه و سودآوری بیشتر نسبت به تیم‌های دیگر که از این برنامه پیروی نکرده بودند، به پایان رساندند. هنکه می‌گوید: «ما همان مقدار کار را در زمان کمتر انجام دادیم—یک برد-برد واقعی.»

راه دیگر برای تقویت انرژی ذهنی، تمرکز سیستماتیک بر فعالیت‌هایی است که بیشترین ارزش بلندمدت را دارند. اگر افراد به‌طور آگاهانه زمانی برای کارهای چالش‌برانگیز اختصاص ندهند، معمولاً یا اصلاً به آن‌ها نمی‌رسند یا در آخرین لحظه با عجله انجامشان می‌دهند. شاید مؤثرترین عادت تمرکزی که مدیران اتخاذ کرده‌اند این است که هر شب مهم‌ترین چالش روز بعد را مشخص کنند و صبح، آن را به‌عنوان اولین اولویت خود انجام دهند. ژان لوک دوکسن، معاون Sony Europe در پاریس، قبلاً مانند بسیاری از افراد به‌محض رسیدن به محل کار ایمیل‌هایش را بررسی می‌کرد. اکنون تلاش می‌کند اولین ساعت روز را به مهم‌ترین موضوع اختصاص دهد. او می‌گوید اغلب ساعت 10 صبح احساس می‌کند که روزی پربازده را پشت سر گذاشته است.

روح انسانی: انرژی معنا و هدف

افراد زمانی به انرژی «روح انسانی» دست پیدا می‌کنند که کارها و فعالیت‌های روزمره‌شان با ارزش‌های عمیق آن‌ها و با آنچه به زندگی‌شان معنا و هدف می‌دهد همسو باشد. وقتی کاری که انجام می‌دهند واقعاً برایشان مهم باشد، معمولاً انرژی مثبت بیشتری احساس می‌کنند، تمرکز بهتری دارند و پشتکار بیشتری نشان می‌دهند. با این حال، سرعت بالا و فشارهای زندگی سازمانی معمولاً فرصت توجه به این موضوعات را نمی‌دهد و بسیاری از افراد حتی معنا و هدف را به‌عنوان منبع انرژی در نظر نمی‌گیرند. در واقع، اگر برنامه ما با تمرکز بر این بُعد آغاز می‌شد، احتمالاً تأثیر چندانی نداشت. تنها زمانی که افراد ارزش عادت‌هایی را که در سایر ابعاد ایجاد کرده‌اند تجربه می‌کنند، متوجه می‌شوند که توجه به نیازهای عمیق‌ترشان تا چه حد بر اثربخشی و رضایت آن‌ها تأثیر می‌گذارد.

برای جاناتان آنسباخر، شریک شرکت Ernst & Young، صرف داشتن فرصت برای فکر کردن به اینکه چه چیزی واقعاً برایش مهم است، تجربه‌ای روشن‌کننده و انرژی‌بخش بود. او می‌گوید: «فکر می‌کنم مهم است که کمی درون‌نگر باشیم و بپرسیم: دوست داری به چه چیزی شناخته شوی؟ نمی‌خواهی به‌عنوان مدیری شناخته شوی که ساعت‌های طولانی کار می‌کرد و باعث رنج تیمش می‌شد. وقتی فرزندانم تماس می‌گیرند و می‌پرسند آیا به کنسرتشان می‌آیم، می‌خواهم بگویم: بله، حتماً و در ردیف جلو می‌نشینم. نمی‌خواهم پدری باشم که دیر می‌رسد، عقب می‌نشیند و مدام با گوشی مشغول است یا جلسه را ترک می‌کند تا تماس بگیرد.»

برای دسترسی به انرژی معنایی، افراد باید اولویت‌های خود را شفاف کنند و برای آن‌ها عادت‌هایی در سه حوزه ایجاد کنند: انجام کارهایی که در آن‌ها بهترین هستند و بیشترین لذت را می‌برند؛ تخصیص آگاهانه زمان و انرژی به حوزه‌های مهم زندگی مانند کار، خانواده، سلامت و خدمت به دیگران؛ و زندگی کردن بر اساس ارزش‌های اصلی در رفتارهای روزمره.

وقتی تلاش می‌کنید بفهمید در چه کاری بهترین هستید و چه چیزی را بیشتر دوست دارید، باید بدانید این دو الزاماً همپوشانی ندارند. ممکن است در کاری بسیار خوب باشید و بازخورد مثبت زیادی بگیرید، اما واقعاً از آن لذت نبرید. برعکس، ممکن است کاری را دوست داشته باشید اما استعداد خاصی در آن نداشته باشید، به‌طوری که موفق شدن در آن به انرژی بسیار بیشتری نیاز دارد.

برای کمک به افراد در کشف نقاط قوتشان، از آن‌ها می‌خواهیم حداقل دو تجربه کاری در چند ماه گذشته را به یاد بیاورند که در آن‌ها در «نقطه شیرین» خود بوده‌اند—یعنی احساس اثربخشی، غرق شدن در کار، الهام و رضایت داشته‌اند. سپس این تجربیات را تحلیل می‌کنیم تا دقیقاً مشخص شود چه چیزی باعث این سطح از انرژی شده و چه مهارت‌هایی در آن نقش داشته است. مثلاً اگر هدایت یک پروژه استراتژیک چنین احساسی ایجاد کرده، آیا دلیلش رهبری بوده یا مشارکت در یک فرآیند خلاقانه؟ یا استفاده از مهارتی که به‌طور طبیعی در آن قوی هستید؟ در نهایت، افراد عادت‌هایی طراحی می‌کنند تا این نوع فعالیت‌ها را بیشتر در کار خود تکرار کنند.

یکی از مدیران ارشد که با او کار کردیم متوجه شد که خواندن و خلاصه‌سازی گزارش‌های فروش—کاری که از آن بیزار بود—در مقابل، طوفان فکری برای طراحی استراتژی‌های جدید یکی از فعالیت‌های موردعلاقه‌اش است. او یکی از اعضای تیمش را که به کار با اعداد علاقه داشت پیدا کرد و این وظیفه را به او واگذار کرد و خودش به دریافت گزارش‌های شفاهی کوتاه رضایت داد. همچنین شروع کرد به برنامه‌ریزی جلسات 90 دقیقه‌ای آزاد برای طراحی استراتژی، هر دو هفته یک‌بار، با خلاق‌ترین اعضای تیمش.

در دسته دوم، یعنی اختصاص زمان و انرژی به چیزهایی که برای شما اهمیت دارند، اغلب شکافی مشابه بین آنچه افراد مهم می‌دانند و آنچه واقعاً انجام می‌دهند وجود دارد. عادت‌ها می‌توانند به پر کردن این شکاف کمک کنند. زمانی که ژان لوک دوکسن، معاون Sony Europe، به‌طور جدی درباره اولویت‌های شخصی خود فکر کرد، متوجه شد که گذراندن وقت با خانواده برایش مهم‌ترین چیز است، اما اغلب از برنامه روزانه‌اش حذف می‌شود. بنابراین، او عادتی ایجاد کرد که هر شب پس از رسیدن به خانه، حداقل سه ساعت کاملاً از کار جدا شود تا بتواند روی خانواده‌اش تمرکز کند. او می‌گوید: «هنوز هم در PlayStation حرفه‌ای نیستم، اما به گفته پسر کوچکم، در حال یادگیری هستم و شاگرد خوبی هستم.»

استیو ونر نیز که قبلاً تا جلوی در خانه‌اش در مسیر بازگشت از محل کار با تلفن صحبت می‌کرد، نقطه‌ای مشخص در فاصله 20 دقیقه‌ای از خانه‌اش تعیین کرده است که در آن تماسش را تمام می‌کند و تلفن را کنار می‌گذارد. او باقی مسیر را صرف آرامش می‌کند تا وقتی به خانه می‌رسد، ذهنش کمتر درگیر کار باشد و بتواند حضور واقعی‌تری در کنار همسر و فرزندانش داشته باشد.

دسته سوم، یعنی عمل کردن به ارزش‌های اصلی در رفتارهای روزمره، برای بسیاری از افراد چالش‌برانگیز است. بیشتر افراد آن‌قدر با سرعت بالا زندگی می‌کنند که به‌ندرت مکث می‌کنند تا از خود بپرسند به چه چیزهایی باور دارند و می‌خواهند چه کسی باشند. در نتیجه، اجازه می‌دهند فشارهای بیرونی رفتارهایشان را تعیین کند.

ما پیشنهاد نمی‌کنیم که افراد به‌صورت مستقیم ارزش‌های خود را تعریف کنند، زیرا معمولاً پاسخ‌ها کلیشه‌ای می‌شوند. در عوض، تلاش می‌کنیم این ارزش‌ها را کشف کنیم—تا حدی با پرسیدن سؤالاتی که به‌طور غیرمستقیم آن‌ها را آشکار می‌کنند، مانند: «چه ویژگی‌هایی در دیگران بیش از همه شما را آزار می‌دهد؟» افراد با توصیف چیزهایی که نمی‌توانند تحمل کنند، ناخودآگاه ارزش‌های خود را بیان می‌کنند. برای مثال، اگر خساست شما را آزار می‌دهد، احتمالاً سخاوت یکی از ارزش‌های اصلی شماست. اگر بی‌ادبی دیگران برایتان آزاردهنده است، به احتمال زیاد احترام و ملاحظه برای شما ارزش بالایی دارد. همانند سایر حوزه‌ها، ایجاد عادت‌ها می‌تواند شکاف بین ارزش‌هایی که به آن‌ها باور دارید و رفتار فعلی‌تان را کاهش دهد. مثلاً اگر ملاحظه برای شما مهم است اما همیشه دیر به جلسات می‌رسید، می‌توانید عادت کنید جلساتی که برگزار می‌کنید را پنج دقیقه زودتر تمام کنید و عمداً پنج دقیقه زودتر در جلسه بعدی حاضر شوید.

پرداختن به این سه حوزه به افراد کمک می‌کند تا به سطح بالاتری از همسویی، رضایت و بهزیستی در زندگی کاری و شخصی خود برسند. این احساسات خود منبعی از انرژی مثبت هستند و انگیزه افراد را برای ادامه عادت‌های مرتبط با سایر ابعاد انرژی تقویت می‌کنند.

این شیوه جدید کار کردن تنها در صورتی پایدار می‌شود که سازمان‌ها از کارکنان خود در ایجاد این رفتارهای جدید حمایت کنند. ما—گاهی با تجربه‌های دشوار—آموخته‌ایم که همه مدیران و سازمان‌ها آماده پذیرش این ایده نیستند که بازسازی انرژی فردی کارکنان به عملکرد بهتر و پایدارتر منجر می‌شود. برای موفقیت، این تلاش‌ها نیازمند حمایت و تعهد جدی مدیریت ارشد، به‌ویژه تصمیم‌گیرندگان کلیدی، هستند.

در Wachovia، سوزان سویزنی، رئیس منطقه‌ای که مطالعه ما در آن انجام شد، حامی اصلی این برنامه بود. او این اصول را در زندگی شخصی خود نیز به‌کار گرفت و تغییرات ملموسی ایجاد کرد، از جمله تعهدی آشکار به ایجاد عادت‌های منظم برای بازیابی انرژی در طول روز کاری. سپس تلاش کرد اشتیاق و تعهد تیم رهبری خود را نیز تقویت کند. در نهایت، به‌طور منظم از طریق ایمیل با همه شرکت‌کنندگان در برنامه در ارتباط بود تا آن‌ها را در اجرای عادت‌ها تشویق کند و بازخورد بگیرد. برای همه روشن بود که او این موضوع را کاملاً جدی گرفته است. اشتیاق او مسری بود و نتایج نیز به‌خوبی این موضوع را نشان داد.

در Sony Europe، صدها مدیر این اصول مدیریت انرژی را پذیرفته‌اند. طی سال آینده، بیش از 2,000 نفر از مدیران میانی آن‌ها نیز در برنامه‌های بازسازی انرژی شرکت خواهند کرد. از سطح رهبری ارشد گرفته تا سطوح پایین‌تر، به‌تدریج در فرهنگ سازمانی Sony پذیرفته شده است که افراد استراحت‌های متناوب داشته باشند، در میانه روز ورزش کنند، ایمیل‌های خود را فقط در زمان‌های مشخص بررسی کنند و حتی از همکارانی که تحریک‌پذیر یا بی‌حوصله به نظر می‌رسند بپرسند که چه «داستان‌هایی» در ذهن خود روایت می‌کنند.

حمایت سازمانی همچنین نیازمند تغییر در سیاست‌ها، رویه‌ها و پیام‌های فرهنگی است. برخی از شرکت‌هایی که با آن‌ها کار کرده‌ایم، «اتاق‌های تجدید انرژی» ایجاد کرده‌اند تا کارکنان بتوانند در آنجا استراحت کنند و انرژی خود را بازیابی کنند. برخی دیگر عضویت در باشگاه‌های ورزشی را یارانه می‌دهند. در بعضی موارد، خود مدیران گروه‌هایی از کارکنان را برای ورزش در میانه روز همراهی می‌کنند. یک شرکت حتی بازه زمانی بدون جلسه از ساعت 8 تا 9 صبح ایجاد کرده تا کارکنان حداقل یک ساعت بدون وقفه برای تمرکز داشته باشند. در چندین شرکت از جمله Sony، مدیران ارشد به‌صورت جمعی توافق کرده‌اند که در جلسات ایمیل خود را چک نکنند تا جلسات متمرکزتر و کارآمدتر شوند.

یکی از عواملی که می‌تواند مانع موفقیت شود، «ذهنیت بحران» است. بهترین شرایط برای اجرای برنامه‌های بازسازی انرژی زمانی است که سازمان‌ها به اندازه کافی تحت فشار باشند تا به دنبال راه‌حل‌های جدید باشند، اما نه آن‌قدر که کاملاً درگیر بقا شوند. در یکی از سازمان‌هایی که حمایت کامل مدیرعامل را داشتیم، فشار شدید برای رشد سریع باعث شده بود تیم ارشد نتواند حتی برای لحظه‌ای از تمرکز بر مسائل فوری فاصله بگیرد—در حالی که همین فاصله گرفتن می‌توانست بهره‌وری پایدار آن‌ها را افزایش دهد.

در مقابل، تیم Ernst & Young این برنامه را در اوج فصل مالیاتی با موفقیت اجرا کرد. با حمایت مدیران، آن‌ها یاد گرفتند احساسات منفی را با تکنیک‌هایی مانند تنفس عمیق یا تغییر روایت ذهنی مدیریت کنند و بین دوره‌های کاری متمرکز و استراحت‌های بازیابی انرژی تعادل برقرار کنند. بیشتر اعضای این تیم گزارش دادند که این فصل شلوغ، کم‌استرس‌ترین تجربه کاری آن‌ها بوده است.

قرارداد نانوشته‌ای که امروزه میان سازمان‌ها و کارکنان وجود دارد این است که هر طرف تلاش کند در کوتاه‌ترین زمان ممکن بیشترین بهره را از طرف مقابل ببرد و سپس بدون نگاه به گذشته مسیر خود را ادامه دهد. ما معتقدیم این رویکرد برای هر دو طرف زیان‌بار است. هم افراد و هم سازمان‌ها به‌جای رشد، دچار فرسودگی می‌شوند. کارکنان احساس خستگی و فشار می‌کنند و سازمان‌ها مجبور می‌شوند با نیروی کاری کم‌انگیزه‌تر کنار بیایند و دائماً افراد جدید جذب و آموزش دهند.

ما یک قرارداد جدید و شفاف را تصور می‌کنیم که برای همه سودمند باشد: سازمان‌ها در تمام ابعاد زندگی کارکنانشان سرمایه‌گذاری می‌کنند تا به آن‌ها کمک کنند ارزش خود را ایجاد و حفظ کنند. در مقابل، افراد نیز با تمام انرژی چندبُعدی خود، هر روز با تعهد کامل در کار حاضر می‌شوند. در نتیجه، هر دو طرف ارزش بیشتری خلق می‌کنند.