چگونه زندگیتان را میسنجید؟ (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسنده: کلیتون ام. کریستنسن
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
خلاصه ایده
کلیتون ام. کریستنسن در مدرسه کسبوکار هاروارد به دانشجویان MBA آموزش میدهد که چگونه از نظریههای مدیریت و نوآوری برای ساختن شرکتهای قویتر استفاده کنند. اما او باور دارد همین مدلها میتوانند به افراد کمک کنند زندگی بهتری نیز داشته باشند. در این فصل، او به این موضوع میپردازد و به پرسشهایی پاسخ میدهد که همه ما باید از خود بپرسیم:
- چگونه میتوانم در حرفهام احساس رضایت و خوشبختی داشته باشم؟
- چگونه مطمئن شوم رابطهام با خانوادهام منبعی پایدار از شادی باقی میماند؟
- و چگونه میتوانم با حفظ یکپارچگی اخلاقی زندگی کنم؟
پاسخ به پرسش اول به دیدگاه هرزبرگ برمیگردد که میگوید قویترین عامل انگیزشی پول نیست، بلکه فرصت یادگیری، رشد در مسئولیتها، مشارکت و مورد قدردانی قرار گرفتن است. به همین دلیل، مدیریت (اگر درست انجام شود) میتواند یکی از شریفترین حرفهها باشد؛ زیرا هیچ حرفهای تا این اندازه فرصت فراهم نمیکند که به دیگران کمک کنیم این تجربهها را به دست آورند. برخلاف تصور رایج، این حرفه صرفاً درباره خرید، فروش یا سرمایهگذاری در شرکتها نیست. اصول تخصیص منابع میتوانند به افراد کمک کنند در زندگی شخصی نیز به رضایت برسند. اگر این فرآیند بهدرستی مدیریت نشود، خروجی آن میتواند کاملاً با استراتژیای که مدیران در نظر داشتهاند متفاوت باشد. همین موضوع در زندگی هم صادق است: اگر حس روشنی از هدف نداشته باشید، احتمالاً زمان و انرژی خود را صرف دنبال کردن نشانههای ملموس و کوتاهمدت موفقیت میکنید، نه آنچه واقعاً برایتان اهمیت دارد. همچنین، همانطور که تمرکز بیشازحد بر هزینههای نهایی میتواند به تصمیمهای نادرست در کسبوکار منجر شود، در زندگی فردی هم میتواند افراد را به بیراهه بکشاند. هزینه نهایی انجام یک کار اشتباه «فقط برای همین یکبار» همیشه وسوسهکننده و ناچیز به نظر میرسد. اما معمولاً پایان مسیری را که این تصمیم آغاز میکند، نمیبینید. نکته کلیدی این است که مشخص کنید به چه اصولی پایبند هستید و مرزهای خود را در نقطهای امن تعیین کنید.
پیش از آنکه کتاب «معمای نوآور» را منتشر کنم، تماسی از اندرو گرو، رئیس وقت هیئتمدیره اینتل، دریافت کردم. او یکی از مقالات اولیهام درباره فناوریهای اخلالگر را خوانده بود و از من خواست با مدیران ارشدش دیدار کنم و درباره پژوهشم و پیامدهایش برای اینتل توضیح بدهم. با هیجان به سیلیکونولی پرواز کردم و دقیقاً سرِ وقت در محل حاضر شدم، اما گرو همان ابتدا گفت: «ببینید، شرایط عوض شده. فقط 10 دقیقه وقت دارید. خیلی خلاصه بگویید مدل شما درباره نوآوری اخلالگر برای اینتل چه معنایی دارد.» پاسخ دادم که این کار شدنی نیست—برای توضیح درست مدل، حداقل به 30 دقیقه زمان نیاز دارم، چون فقط در آن صورت است که هر حرفی درباره اینتل معنا پیدا میکند. حدود ده دقیقه از توضیحاتم گذشته بود که گرو حرفم را قطع کرد و گفت: «باشه، اصل مدل را گرفتم. حالا بگویید برای اینتل چه نتیجهای دارد.»
اما من کوتاه نیامدم و گفتم به 10 دقیقه دیگر نیاز دارم تا نشان بدهم این فرآیند چگونه در صنعتی کاملاً متفاوت (صنعت فولاد) اتفاق افتاده است، تا او و تیمش واقعاً درک کنند نوآوری اخلالگر چطور عمل میکند. برایشان توضیح دادم که نوکور و سایر مینیمیلهای فولادسازی چگونه از پایینترین بخش بازار (یعنی میلگرد) شروع کردند و بهتدریج به سمت بخشهای بالاتر حرکت کردند و کارخانههای سنتی فولاد را کنار زدند.
وقتی داستان مینیمیلها را به پایان رساندم، گرو گفت: «خب، حالا کاملاً متوجه شدم. این برای اینتل یعنی …» و بعد شروع کرد به توضیح مسیری که بعدها به استراتژی شرکت برای ورود به بخش پایین بازار با پردازنده سلرون تبدیل شد.
از آن زمان تا امروز بارها به آن لحظه فکر کردهام. اگر آن زمان وسوسه میشدم و مستقیماً به اندی گرو میگفتم در کسبوکار ریزپردازندهها چه تصمیمی بگیرد، احتمالاً شکست میخوردم. اما بهجای اینکه به او بگویم چه فکر کند، کمکش کردم یاد بگیرد چگونه فکر کند—و او خودش به نتیجهای رسید که به نظر من کاملاً درست بود.
آن تجربه تأثیر عمیقی روی من گذاشت. از آن به بعد، هر وقت کسی از من میپرسد چه کاری باید انجام دهد، بهندرت پاسخ مستقیم میدهم. در عوض، سؤال را در چارچوب یکی از مدلهایم بررسی میکنم. توضیح میدهم که آن مدل چگونه در صنعتی کاملاً متفاوت عمل کرده است. و اغلب، طرف مقابل خودش به این نتیجه میرسد که: «متوجه شدم.» و پاسخی پیدا میکند که حتی از پاسخی که من میتوانستم بدهم، عمیقتر و دقیقتر است.
کلاسی که در مدرسه کسبوکار هاروارد برگزار میکنم، بهگونهای طراحی شده است که به دانشجویان کمک کند بفهمند یک نظریه مدیریتی خوب چیست و چگونه شکل میگیرد. بر پایه این چارچوب، مدلها و نظریههای مختلفی را معرفی میکنم که به آنها کمک میکند درباره ابعاد مختلف نقش یک مدیر ارشد، بهویژه در ایجاد نوآوری و رشد، عمیقتر فکر کنند. در هر جلسه، یک شرکت را از دریچه این نظریهها بررسی میکنیم، تا بفهمیم چگونه به وضعیت فعلیاش رسیده و چه تصمیمهای مدیریتی میتواند آن را به نتایج مطلوب برساند.
در آخرین جلسه، از دانشجویانم میخواهم همین چارچوبهای نظری را روی زندگی خودشان به کار بگیرند و به سه سؤال مهم پاسخ دهند:
اول، چگونه میتوانم مطمئن شوم در مسیر شغلیام واقعاً خوشحال خواهم بود؟
دوم، چگونه میتوانم مطمئن شوم رابطهام با همسر و خانوادهام به منبعی پایدار از رضایت و خوشبختی تبدیل میشود؟
و سوم، چگونه میتوانم مطمئن شوم که هیچوقت سر از زندان درنمیآورم؟
شاید سؤال آخر در نگاه اول طنزآمیز به نظر برسد، اما اصلاً اینطور نیست. دو نفر از 32 دانشجوی همدوره من در برنامه رودز مدتی را در زندان گذراندند. جف اسکیلینگ، از چهرههای شناختهشده انران، همکلاسی من در HBS بود. اینها آدمهای بدی نبودند، اما چیزی در مسیر زندگیشان آنها را به سمت انتخابهای اشتباه سوق داد.
وقتی دانشجویان درباره این پرسشها بحث میکنند، من هم زندگی خودم را بهنوعی بهعنوان یک مطالعه موردی با آنها در میان میگذارم تا نشان دهم چگونه میتوان از نظریههای این درس برای هدایت تصمیمهای مهم زندگی استفاده کرد.
یکی از نظریههایی که بینش عمیقی برای پاسخ به پرسش اول (اینکه چگونه میتوانیم در مسیر شغلیمان به رضایت و خوشبختی برسیم) ارائه میدهد، متعلق به فردریک هرزبرگ است. او معتقد است آنچه واقعاً ما را در زندگی برمیانگیزد، پول نیست؛ بلکه فرصت یادگیری، رشد در مسئولیتها، اثرگذاری بر دیگران و دیدهشدن برای دستاوردهاست. من معمولاً برای دانشجویانم از تصویری ذهنی صحبت میکنم که زمانی، وقتی شرکت خودم را اداره میکردم، در ذهنم شکل گرفت. در ذهنم یکی از مدیرانم را میدیدم که صبح با سطح نسبتاً بالایی از عزتنفس از خانه خارج میشود. بعد او را تصور میکردم که 10 ساعت بعد به خانه برمیگردد، در حالی که احساس میکند قدردانش نبودهاند، سرخورده است، از تواناییهایش بهخوبی استفاده نشده و حتی تحقیر شده است. به این فکر میکردم که این افت عزتنفس تا چه حد میتواند روی نحوه تعامل او با فرزندانش اثر بگذارد. سپس صحنه را جلو میبردم، روزی دیگر را تصور میکردم که او با عزتنفس بالاتر به خانه بازمیگردد؛ در حالی که احساس میکند چیزهای زیادی یاد گرفته، بابت دستاوردهای ارزشمندش مورد تقدیر قرار گرفته و در موفقیت چند ابتکار مهم نقش مؤثری داشته است. بعد تصور میکردم این احساس مثبت چه تأثیر عمیقی بر نقش او بهعنوان همسر و والد میگذارد.
نتیجهای که گرفتم این بود: اگر مدیریت بهدرستی انجام شود، یکی از شریفترین حرفههاست. هیچ شغل دیگری تا این حد فرصت نمیدهد که به دیگران کمک کنید یاد بگیرند و رشد کنند، مسئولیت بپذیرند، برای موفقیتهایشان دیده شوند و در موفقیت یک تیم نقش داشته باشند. با این حال، تعداد زیادی از دانشجویان MBA با این تصور وارد این رشته میشوند که حرفه کسبوکار یعنی خریدن، فروختن و سرمایهگذاری در شرکتها. این نگاه، متأسفانه، بسیار محدود است. معاملهگری هرگز آن رضایت عمیقی را ایجاد نمیکند که از پرورش و رشد دادن انسانها به دست میآید.میخواهم دانشجویانم کلاس را با درک عمیق همین نکته ترک کنند.
برای زندگیتان یک استراتژی بسازید
یکی از نظریههایی که به پاسخ دادن به پرسش دوم کمک میکند (اینکه چگونه میتوانم مطمئن شوم رابطهام با خانوادهام به منبعی پایدار از خوشبختی تبدیل میشود) به نحوه تعریف و اجرای استراتژی مربوط است.
بینش کلیدی این نظریه ساده اما عمیق است: استراتژی واقعی یک سازمان را نوع سرمایهگذاریهایی تعیین میکند که مدیریت روی آنها تمرکز میکند. اگر فرآیند تخصیص منابع در یک شرکت بهدرستی و با مهارت مدیریت نشود، آنچه در عمل شکل میگیرد میتواند کاملاً با آنچه مدیران در ابتدا در نظر داشتهاند متفاوت باشد. دلیلش هم روشن است: سیستمهای تصمیمگیری در شرکتها معمولاً بهگونهای طراحی شدهاند که سرمایهگذاریها را به سمت فرصتهایی هدایت کنند که بازدهی ملموستر و سریعتری دارند. در نتیجه، سرمایهگذاری روی اقداماتی که برای موفقیت بلندمدت حیاتیاند، اغلب نادیده گرفته میشود.
در طول سالها، شاهد سرنوشت همکلاسیهایم در HBS در سال ۱۹۷۹ بودهام؛ هرچه زمان گذشته، افراد بیشتری را دیدهام که در گردهماییها ناراضی، جداشده از همسر، و دور از فرزندانشان ظاهر میشوند. با اطمینان میتوانم بگویم که حتی یک نفر از آنها با این استراتژی آگاهانه فارغالتحصیل نشده بود که روزی طلاق بگیرد و فرزندانی داشته باشد که از او فاصله بگیرند. اما واقعیت این است که تعداد قابلتوجهی از آنها عملاً چنین مسیری را طی کردند. چرا؟ چون وقتی تصمیم میگرفتند زمان، استعداد و انرژیشان را کجا صرف کنند، هدف اصلی زندگیشان را در مرکز توجه نگه نداشتند.
این واقعاً تکاندهنده است که بخش قابلتوجهی از 900 دانشجویی که هر سال از میان بهترینهای جهان وارد HBS میشوند، تقریباً هیچ تأمل جدیای درباره هدف زندگیشان نداشتهاند. من به دانشجویانم میگویم که HBS ممکن است یکی از آخرین فرصتهایشان باشد تا عمیقاً به این سؤال فکر کنند. اگر تصور میکنند بعداً زمان و انرژی بیشتری برای این کار خواهند داشت، سخت در اشتباهاند؛ چون زندگی فقط پیچیدهتر و پرمشغلهتر میشود: وام مسکن میگیرید، هفتهای 70 ساعت کار میکنید، و مسئولیت همسر و فرزندان را هم بر عهده دارید.
برای من، داشتن یک هدف روشن در زندگی کاملاً حیاتی بوده است. اما رسیدن به این وضوح، نیازمند فکر و تأملی طولانی بود. زمانی که بهعنوان دانشجوی رودز در یک برنامه دانشگاهی بسیار فشرده تحصیل میکردم، تلاش داشتم حجم یک سال اضافی از درسها را در مدت حضورم در آکسفورد جا بدهم. در همان دوره تصمیم گرفتم هر شب یک ساعت را صرف خواندن، فکر کردن و دعا کردن درباره این موضوع کنم که چرا خدا مرا به این دنیا فرستاده است. پایبند ماندن به این تصمیم واقعاً دشوار بود، چون هر ساعتی که صرف این کار میکردم، از مطالعه اقتصادسنجی کاربردی کم میشد. مدام با خودم درگیر بودم که آیا واقعاً میتوانم چنین زمانی را از درسهایم کم کنم یا نه؛ اما به این تعهد پایبند ماندم و در نهایت توانستم هدف زندگیام را پیدا کنم.
اگر در عوض، آن یک ساعت را هر روز صرف یادگیری جدیدترین تکنیکهای حل مسائل خودهمبستگی در تحلیلهای رگرسیونی میکردم، در واقع زندگیام را بهاشتباه خرج کرده بودم. من ابزارهای اقتصادسنجی را شاید چند بار در سال به کار میگیرم، اما درک هدف زندگیام چیزی است که هر روز از آن استفاده میکنم. این مفیدترین دانشی است که تاکنون به دست آوردهام. به دانشجویانم قول میدهم که اگر برای کشف هدف زندگیشان وقت بگذارند، بعدها به آن بهعنوان مهمترین دستاوردشان در HBS نگاه خواهند کرد. اما اگر این کار را نکنند، بدون سکان در دریای متلاطم زندگی رها خواهند شد و هر موجی آنها را به سمتی خواهد برد. شفافیت در هدف زندگی، از دانستن مفاهیمی مثل هزینهیابی مبتنی بر فعالیت، کارت امتیازی متوازن، شایستگی محوری، نوآوری اخلالگر، چهار P بازاریابی و مدل پنج نیروی رقابتی بسیار مهمتر است.
هدف من ریشه در باورهای مذهبیام دارد، اما ایمان تنها منبع جهتدهی به زندگی نیست. برای مثال، یکی از دانشجویان سابقم هدف خود را اینگونه تعریف کرده بود: ایجاد صداقت و شکوفایی اقتصادی در کشورش، و تربیت فرزندانی که همانقدر به این هدف و به یکدیگر متعهد باشند که خودش هست. هدف او (مثل هدف من) بر خانواده و دیگران متمرکز است.
انتخاب یک حرفه و موفقیت در آن، تنها یکی از ابزارهای رسیدن به هدف زندگی است. اما اگر هدفی در کار نباشد، زندگی بهراحتی میتواند تهی و بیمعنا شود.
منابع خود را هوشمندانه تخصیص دهید
تصمیمهایی که درباره نحوه تخصیص زمان، انرژی و استعدادتان میگیرید، در نهایت استراتژی زندگی شما را شکل میدهند.
من مجموعهای از «کسبوکارها» دارم که برای این منابع با هم رقابت میکنند: میخواهم رابطهای عمیق و رضایتبخش با همسرم داشته باشم، فرزندان خوبی تربیت کنم، به جامعهام کمک کنم، در حرفهام موفق شوم، در فعالیتهای مذهبیام مشارکت داشته باشم و موارد دیگر. و دقیقاً با همان چالشی روبهرو هستم که یک شرکت دارد: منابع من (زمان، انرژی و استعداد) محدود است. سؤال این است که هرکدام از این حوزهها چه سهمی از این منابع را باید دریافت کنند؟
انتخابهایی که در تخصیص منابع میکنید میتواند زندگیتان را به مسیری کاملاً متفاوت از آنچه در نظر داشتید ببرد. گاهی این تغییر مثبت است: فرصتهایی پیش میآید که اصلاً برنامهریزی نکرده بودید. اما اگر منابعتان را در جای اشتباه سرمایهگذاری کنید، نتیجه میتواند ناخوشایند باشد. وقتی به همکلاسیهای سابقم فکر میکنم که ناخواسته در مسیری سرمایهگذاری کردند که به نوعی نارضایتی عمیق و تهی منجر شد، به سختی میتوانم این نتیجه را نادیده بگیرم که ریشه مشکل آنها در نگاه کوتاهمدت بوده است.
افرادی که نیاز بالایی به موفقیت دارند (و این تقریباً شامل همه فارغالتحصیلان مدرسه کسبوکار هاروارد میشود) وقتی نیمساعت زمان اضافه یا اندکی انرژی بیشتر پیدا میکنند، ناخودآگاه آن را صرف فعالیتهایی میکنند که دستاوردهای ملموستری دارند. و حرفه ما دقیقترین و قابللمسترین نشانههای پیشرفت را ارائه میدهد: محصولی عرضه میکنید، طراحیای را کامل میکنید، ارائهای را به پایان میرسانید، فروشی را نهایی میکنید، کلاسی را تدریس میکنید، مقالهای منتشر میکنید، حقوق دریافت میکنید، ترفیع میگیرید. اما در مقابل، سرمایهگذاری زمان و انرژی در رابطه با همسر و فرزندان، معمولاً چنین حس فوریِ موفقیتی ایجاد نمیکند. کودکان هر روز خطا میکنند. واقعیت این است که شاید تا 20 سال بعد نتوانید با اطمینان بگویید: «من یک فرزند خوب تربیت کردهام.» میتوانید به رابطهتان با همسرتان کمتوجهی کنید، و در کوتاهمدت هم نشانهای واضح از تضعیف آن نبینید. افرادی که انگیزه بالایی برای موفقیت دارند، بهطور ناخودآگاه تمایل دارند در خانواده کمتر سرمایهگذاری کنند و در حرفهشان بیش از حد سرمایهگذاری کنند، در حالی که روابط عمیق و صمیمی خانوادگی، قویترین و پایدارترین منبع خوشبختی هستند.
اگر ریشه بسیاری از شکستهای کسبوکار را بررسی کنید، بارها و بارها به همین الگو میرسید: تمایل به انتخابهایی که رضایت فوری ایجاد میکنند. اگر از همین زاویه به زندگی شخصی نگاه کنید، الگوی مشابهی را خواهید دید—الگویی نگرانکننده و در عین حال تأملبرانگیز: اینکه افراد بهتدریج منابع کمتری را به چیزهایی اختصاص میدهند که زمانی آنها را مهمترین بخش زندگی خود میدانستند.
یک فرهنگ بسازید
در کلاس ما مدلی مهم وجود دارد به نام «ابزارهای همکاری» که در اصل میگوید مدیر آیندهنگر بودن، آنقدرها هم که به نظر میرسد ساده و کافی نیست. یک چیز این است که بتوانید آینده مبهم را با دقت ببینید و مسیر اصلاحاتی را که شرکت باید طی کند ترسیم کنید. اما موضوع کاملاً متفاوتی است که بتوانید کارکنانی را که شاید این تغییرات را نمیبینند، متقاعد کنید همراستا شوند و بهصورت هماهنگ شرکت را در آن مسیر جدید پیش ببرند. اینکه بدانید برای ایجاد این همکاری از چه ابزارهایی استفاده کنید، یکی از مهارتهای کلیدی مدیریت است.
این نظریه این ابزارها را در دو بُعد دستهبندی میکند: میزان توافق اعضای سازمان درباره اینکه از مشارکتشان در سازمان چه میخواهند، و میزان توافق آنها درباره اینکه چه اقداماتی به نتایج مطلوب منجر میشود. وقتی در هر دو بُعد توافق کمی وجود دارد، باید از «ابزارهای قدرتی» مثل اجبار، تهدید، تنبیه و امثال آن برای ایجاد همکاری استفاده کنید. بسیاری از شرکتها کارشان را از همین نقطه شروع میکنند؛ به همین دلیل تیم مؤسس باید نقش بسیار قاطع و تعیینکنندهای در مشخص کردن اینکه چه باید انجام شود و چگونه انجام شود، ایفا کند. اگر شیوههای همکاری کارکنان در انجام این وظایف بارها و بارها موفقیتآمیز باشد، بهتدریج نوعی اجماع شکل میگیرد. ادگار شاین از MIT این فرآیند را سازوکاری میداند که از طریق آن فرهنگ شکل میگیرد. در نهایت، افراد حتی دیگر به این فکر هم نمیکنند که آیا روش کارشان به موفقیت منجر میشود یا نه؛ آنها اولویتها را میپذیرند و رویهها را نه از طریق تصمیمگیری آگاهانه، بلکه بهصورت غریزی دنبال میکنند و این یعنی فرهنگ شکل گرفته است. فرهنگ، به شکلی قدرتمند اما نانوشته، تعیین میکند اعضای یک گروه چگونه به مسائل تکرارشونده پاسخ دهند و چه روشهایی معتبر و پذیرفتنی است. همچنین مشخص میکند کدام مسائل در اولویت قرار بگیرند. از این منظر، فرهنگ میتواند یکی از قدرتمندترین ابزارهای مدیریت باشد.
وقتی از این مدل برای پاسخ به این پرسش استفاده میکنیم که چگونه میتوانم مطمئن شوم خانوادهام به منبعی پایدار از خوشبختی تبدیل میشود، دانشجویانم خیلی زود متوجه میشوند که سادهترین ابزارهایی که والدین برای ایجاد همکاری در فرزندان به کار میگیرند، همان ابزارهای قدرتی هستند. اما در دوره نوجوانی، نقطهای فرا میرسد که این ابزارها دیگر کارایی ندارند. در آن زمان، والدین معمولاً آرزو میکنند کاش از همان سالهای ابتدایی زندگی، روی ساختن فرهنگی در خانه کار کرده بودند که در آن، فرزندان بهطور طبیعی به یکدیگر احترام بگذارند، از والدین خود تبعیت کنند و مسیر درست را انتخاب کنند. خانوادهها هم مثل شرکتها فرهنگ دارند، فرهنگی که یا آگاهانه ساخته میشود یا بهمرور و ناخودآگاه شکل میگیرد.
اگر میخواهید فرزندانتان از عزتنفس بالا و اعتمادبهنفس لازم برای حل مسائل دشوار برخوردار باشند، این ویژگیها بهطور خودکار در دوران دبیرستان ظاهر نمیشوند. باید از همان ابتدا آنها را در فرهنگ خانوادهتان «طراحی» کنید و به آن توجه داشته باشید. درست مانند کارکنان، کودکان هم از طریق انجام کارهای چالشبرانگیز و یاد گرفتن از نتایج آنها، عزتنفس خود را میسازند.
از دام «هزینههای نهایی» دوری کنید
در مالی و اقتصاد به ما آموزش میدهند که هنگام ارزیابی گزینههای سرمایهگذاری، باید هزینههای گذشته و ثابت را نادیده بگیریم و تصمیمها را بر اساس هزینهها و درآمدهای نهایی هر گزینه بگیریم. در کلاس یاد میگیریم که این رویکرد، شرکتها را به سمت بهرهبرداری از آنچه در گذشته برای موفقیت ایجاد کردهاند سوق میدهد، بهجای اینکه آنها را به ساخت قابلیتهایی هدایت کند که در آینده به آن نیاز خواهند داشت. اگر آینده دقیقاً شبیه گذشته بود، این رویکرد منطقی به نظر میرسید. اما از آنجا که آینده تقریباً همیشه متفاوت است، این شیوه تصمیمگیری میتواند گمراهکننده باشد.
این نظریه به پرسش سوم من از دانشجویان مربوط میشود—اینکه چگونه میتوان با حفظ یکپارچگی اخلاقی زندگی کرد (یا بهعبارتی، سر از زندان درنیاورد). ما اغلب بدون اینکه متوجه باشیم، همین منطق «هزینه نهایی» را در زندگی شخصیمان هم به کار میگیریم، زمانی که بین درست و غلط انتخاب میکنیم. صدایی در ذهنمان میگوید: «میدانم که در حالت کلی، این کار درست نیست. اما در این شرایط خاص، فقط همین یکبار، اشکالی ندارد.» هزینه انجام یک کار اشتباه «فقط برای همین یکبار» همیشه به طرز وسوسهکنندهای ناچیز به نظر میرسد. همین تصور شما را به دام میاندازد، بدون اینکه به مقصد نهایی این مسیر یا هزینه واقعی انتخابتان فکر کنید. بسیاری از توجیهها برای خیانت و نادرستی، در اشکال مختلف، ریشه در همین منطق اقتصادیِ «فقط همین یکبار» دارند.
اجازه بدهید داستانی از زندگی خودم تعریف کنم که نشان میدهد این طرز فکر چه پیامدهایی میتواند داشته باشد. من عضو تیم بسکتبال دانشگاه آکسفورد بودم. تمرینهای بسیار سختی داشتیم و فصل را بدون شکست به پایان رساندیم. اعضای تیم از بهترین دوستانی بودند که در زندگی داشتهام. به مرحلهای رسیدیم که معادل بریتانیایی مسابقات NCAA محسوب میشد و حتی به جمع چهار تیم برتر راه پیدا کردیم. اما مسابقه فینال قرار بود روز یکشنبه برگزار شود. من در 16 سالگی با خودم عهد کرده بودم که هیچوقت روز یکشنبه بازی نکنم. بنابراین به مربی مراجعه کردم و موضوع را توضیح دادم. او کاملاً متعجب شد. همتیمیهایم هم همینطور، چون من سنتر اصلی تیم بودم. همه به من گفتند: «باید بازی کنی. نمیتوانی فقط همین یکبار از این قانون چشمپوشی کنی؟»
من فردی عمیقاً مذهبی هستم، بنابراین مدتی را صرف دعا و فکر کردن کردم تا ببینم چه تصمیمی باید بگیرم. در نهایت به این نتیجه روشن رسیدم که نباید از تعهدم عدول کنم و بنابراین در مسابقه فینال بازی نکردم.
در ظاهر، این تصمیم کوچکی بود فقط یکی از هزاران یکشنبهای که در زندگیام وجود داشت. از نظر تئوریک، شاید میتوانستم فقط همان یکبار از خط عبور کنم و دیگر هرگز این کار را تکرار نکنم. اما وقتی امروز به گذشته نگاه میکنم، میبینم که مقاومت در برابر وسوسهای که میگفت «در این شرایط خاص، فقط همین یکبار اشکالی ندارد»، یکی از مهمترین تصمیمهای زندگیام بوده است. چرا؟ چون زندگی من، در عمل، زنجیرهای بیپایان از «شرایط خاص» بوده است. اگر همان یکبار از خط عبور کرده بودم، بهاحتمال زیاد بارها و بارها در سالهای بعد هم این کار را تکرار میکردم.
درسی که از این تجربه گرفتم این است: پایبندی صددرصدی به اصول، بسیار آسانتر از پایبندی 98 درصدی به آنهاست. اگر بر اساس تحلیل هزینه نهایی، به «فقط همین یکبار» تن بدهید (همانطور که برخی از همکلاسیهای سابقم این کار را کردند) در نهایت از مسیری که به آن رسیدهاید پشیمان خواهید شد. باید برای خودتان روشن کنید به چه چیزهایی پایبند هستید و مرزهایتان را در جایی امن مشخص کنید.
اهمیت فروتنی را فراموش نکنید
این بینش را زمانی به دست آوردم که از من خواسته شد در کالج هاروارد کلاسی درباره فروتنی برگزار کنم. از دانشجویان خواستم متواضعترین فردی را که میشناسند توصیف کنند. یک ویژگی در میان این افراد بیش از همه به چشم میآمد: آنها از عزتنفس بالایی برخوردار بودند. خودشان را بهخوبی میشناختند و از اینکه چه کسی هستند احساس رضایت داشتند. همچنین به این نتیجه رسیدیم که فروتنی نه با خودکمبینی یا رفتارهای تحقیرآمیز نسبت به خود، بلکه با احترامی که برای دیگران قائل هستید تعریف میشود. رفتار درست بهطور طبیعی از چنین فروتنیای نشأت میگیرد. برای مثال، وقتی برای کسی احترام واقعی قائل باشید، هرگز از او دزدی نمیکنید. یا به او دروغ نمیگویید.
این بسیار مهم است که با چنین حس فروتنی وارد دنیای حرفهای شوید. تا زمانی که به یک دانشگاه برتر راه پیدا میکنید، تقریباً تمام یادگیری شما از افرادی بوده که از شما باهوشتر یا باتجربهتر بودهاند: والدین، معلمان، مدیران. اما وقتی از مدرسه کسبوکار هاروارد یا هر مؤسسه آموزشی برجسته دیگری فارغالتحصیل میشوید، بسیاری از افرادی که در زندگی روزمره با آنها تعامل دارید، لزوماً از شما باهوشتر نیستند. اگر طرز فکرتان این باشد که فقط از افراد باهوشتر از خودتان چیزی یاد میگیرید، فرصتهای یادگیریتان بهشدت محدود خواهد شد. اما اگر با ذهنی فروتن و مشتاق یادگیری از هر کسی باشید، فرصتهای یادگیریتان عملاً بیپایان میشود. در واقع، فروتنی واقعی زمانی شکل میگیرد که احساس خوبی نسبت به خودتان داشته باشید و در عین حال بخواهید اطرافیانتان هم همین احساس خوب را تجربه کنند. وقتی میبینیم کسی با دیگران رفتاری تحقیرآمیز، متکبرانه یا آزاردهنده دارد، اغلب این رفتار نشانهای از کمبود عزتنفس اوست. چنین افرادی برای اینکه احساس بهتری نسبت به خود پیدا کنند، دیگران را پایین میکشند.
معیار درستی برای سنجش انتخاب کنید
سال گذشته با تشخیص بیماری سرطان مواجه شدم و این احتمال را پیش رو دیدم که شاید زندگیام زودتر از آنچه تصور میکردم به پایان برسد. خوشبختانه اکنون به نظر میرسد از این بحران عبور کردهام. اما این تجربه، نگاه عمیقتری به زندگی به من داد.
من بهخوبی میدانم ایدههایم چه درآمدهای بزرگی برای شرکتهایی که از پژوهشهایم استفاده کردهاند ایجاد کردهاند؛ میدانم که تأثیر قابلتوجهی داشتهام. اما وقتی با این بیماری روبهرو شدم، جالب بود که ببینم این نوع تأثیر دیگر برایم چندان اهمیتی ندارد. به این نتیجه رسیدم که معیاری که خداوند بر اساس آن زندگیام را ارزیابی میکند، پول نیست، بلکه انسانهایی هستند که زندگیشان بهواسطه من تغییر کرده است.
فکر میکنم این واقعیت برای همه ما صادق است. نگران میزان شهرت یا جایگاهی که به دست آوردهاید نباشید؛ نگران این باشید که چند نفر را کمک کردهاید به انسانهای بهتری تبدیل شوند. این آخرین توصیه من است: به معیاری فکر کنید که قرار است زندگیتان با آن سنجیده شود، و تصمیم بگیرید هر روز را طوری زندگی کنید که در نهایت، زندگیتان یک موفقیت واقعی ارزیابی شود.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
