چگونه همدلی خود را در زمان‌های دشوار حفظ کنیم؟ (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: Jamil Zaki

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

خلاصه ایده

• چالش

کارکنان در انواع موقعیت‌ها دچار فرسودگی شغلی شده‌اند و بیش از هر زمان دیگری به همدلی مدیران خود نیاز دارند. اما رهبری همدلانه می‌تواند از نظر احساسی و حتی جسمی آن‌قدر فرساینده باشد که ادامه‌دادن آن دشوار به نظر برسد.

• دوراهی

بسیاری از مدیران تصور می‌کنند که باید یکی را انتخاب کنند: یا همدل باشند و سلامت روانی خود را فدای دیگران کنند، یا برای حفظ تعادل عاطفی خود، فاصله بگیرند.

• راه‌حل

این دوراهی در واقع آن‌قدر که به نظر می‌رسد واقعی نیست. سه راهکار که در این مقاله به‌تفصیل بررسی شده‌اند، می‌توانند به مدیران کمک کنند تا در بلندمدت، بدون فرسودگی، رهبری همدلانه داشته باشند.

وقتی نزدیک به 20 سال پیش مطالعه درباره همدلی را آغاز کردم، جایگاه آن در محیط کار محل بحث و تردید بود. بسیاری بر این باور بودند که رهبری همدلانه، که بر توانایی درک، توجه و تجربه غیرمستقیم احساسات دیگران متکی است، برای دنیای رقابتی و سخت کسب‌وکار بیش از حد «نرم» است.

اما امروز ده‌ها پژوهش خلاف این را نشان داده‌اند. همدلی نه‌تنها ضعف نیست، بلکه نوعی «ابرقدرت» در محیط کار محسوب می‌شود. کارکنان در سازمان‌های همدل رضایت شغلی بیشتری دارند، تمایل بیشتری به ریسک‌پذیری خلاقانه نشان می‌دهند و بیشتر به همکاران خود کمک می‌کنند. آن‌ها کمتر دچار فرسودگی شدید یا علائم جسمی ناشی از استرس می‌شوند و در برابر سختی‌ها تاب‌آوری بیشتری دارند.

همچنین احتمال ماندگاری آن‌ها در سازمان بیشتر است. در یک نظرسنجی گالوپ در سال 2022 از بیش از 15,000 کارمند در آمریکا مشخص شد افرادی که مدیران دلسوز دارند، بسیار کمتر از دیگران به‌دنبال شغل جدید می‌گردند. در سال 2021 نیز شرکت Ernst & Young با بررسی بیش از 1,000 نفر از افرادی که در موج «استعفای بزرگ» شغل خود را ترک کرده بودند، دریافت که 58% آن‌ها کمبود همدلی مدیران را یکی از دلایل اصلی خروج خود عنوان کرده‌اند. امروزه کارکنان، به‌ویژه نسل‌های میلنیال و Z، دیگر فقط امیدوار به همدلی نیستند، بلکه آن را مطالبه می‌کنند.

با این حال، با وجود تمام مزایایش، رهبری همدلانه می‌تواند از نظر احساسی بسیار فرساینده باشد. تصور کنید کلاهی بر سر دارید که احساسات افراد اطراف‌تان را مستقیماً به ذهن و قلب شما منتقل می‌کند. وقتی در محیط کار همدلانه رفتار می‌کنید، خود را در معرض فراز و نشیب‌های احساسی تمام افرادی قرار می‌دهید که با آن‌ها کار می‌کنید، ترکیبی از شادی، اضطراب، خشم، تردید، ترس، سردرگمی، هیجان، حسادت، اندوه و ناامیدی.

چالش‌های دهه 2020 باعث شده‌اند کارکنان تحت فشار، خسته و در آستانه فرسودگی باشند. در چنین شرایطی، این «کلاه همدلی» حتی سنگین‌تر هم می‌شود.

اما ظرفیت انسان محدود است. یک نظرسنجی در سال 2022 از سوی Future Forum نشان داد که مدیران میانی بیش از هر گروه دیگری دچار فرسودگی شغلی می‌شوند. همدلی حتی می‌تواند اثرات جسمی نیز داشته باشد. یک مطالعه نشان داد که اگرچه نوجوانانِ والدین همدل کمتر دچار افسردگی می‌شوند، خود این والدین نشانه‌های بیشتری از پیری سلولی را تجربه می‌کنند. به‌عبارت دیگر، آن‌ها به فرزندانشان کمک می‌کنند اما به خودشان آسیب می‌زنند.

نیاز به همدلی ممکن است خودانتقادی را نیز افزایش دهد. برای برخی رهبران، همدلی به یک وظیفه دیگر در فهرست کارها تبدیل می‌شود که باید دائماً درباره آن نگران باشند. یکی از دوستانم که مدیر ارشد یک شرکت فناوری بزرگ است و ذاتاً فردی بسیار همدل محسوب می‌شود، اخیراً گفت که همیشه در حال زیر سؤال بردن میزان همدلی خود است: «احساس می‌کنم هرگز کافی نیستم، حتی در همدلی با تیمم. اگر مشکلی برای آن‌ها پیش بیاید، فکر می‌کنم من شکست خورده‌ام.»

با توجه به این هزینه‌ها، تعجبی ندارد که برخی مدیران فکر می‌کنند باید بین دو گزینه یکی را انتخاب کنند: یا همدل باشند و سلامت خود را فدا کنند، یا فاصله بگیرند و کارکنانشان را بدون حمایت رها کنند.

اما خوشبختانه این دوراهی بیشتر ذهنی است تا واقعی. شما می‌توانید با استفاده از سه راهکار، همدلی خود را به‌عنوان یک رهبر مدیریت کنید، مجموعه‌ای که من آن را «همدلی پایدار» می‌نامم. در ادامه این مقاله، با تکیه بر تجربه‌ام به‌عنوان روان‌شناس و عصب‌پژوه، این راهکارها را توضیح خواهم داد.

فرسودگی همدلی

بخش زیادی از آنچه درباره همدلی پایدار آموخته‌ام، حاصل زمانی است که با متخصصان حوزه سلامت گذرانده‌ام. به‌ویژه در بخش‌های اورژانس و مراقبت‌های ویژه، پزشکان، پرستاران و مددکاران اجتماعی با جریان مداومی از افرادی روبه‌رو هستند که بدترین روزهای زندگی‌شان را تجربه می‌کنند. این افراد با حجم عظیمی از رنج انسانی مواجه می‌شوند، سپس به خانه بازمی‌گردند تا از خانواده خود مراقبت کنند و دوباره به همان چرخه بازمی‌گردند.

این وضعیت هزینه‌بر است. حدود سه دهه پیش، پرستاری به نام Carla Joinson اصطلاح «فرسودگی همدلی» را مطرح کرد، وضعیتی که در میان افرادی رایج است که آن‌قدر به بیماران اهمیت می‌دهند که منابع عاطفی‌شان تحلیل می‌رود. وقتی به‌طور مداوم در معرض رنج دیگران قرار می‌گیریم، دچار خستگی می‌شویم و این خستگی به فرسودگی شغلی منجر می‌شود، حالتی که با از دست دادن معنا و ارتباط همراه است.

در دوران همه‌گیری کووید-19، هم خستگی و هم فرسودگی در میان کارکنان مراقبتی به‌شدت افزایش یافت. امروز بیش از نیمی از پرستاران از فرسودگی شدید خبر می‌دهند، وضعیتی که خود به‌تنهایی یک بحران محسوب می‌شود.

در حرفه‌هایی که بر مراقبت از دیگران متمرکز هستند، مانند پزشکی و آموزش، همدلی همواره در مرکز کار قرار داشته و اغلب به نوعی ریسک شغلی تبدیل شده است. اگرچه پرستاران و پزشکان شکل شدیدتری از این مسئله را تجربه می‌کنند، بسیاری از مدیران نیز با وضعیتی مشابه مواجه هستند. نیاز به همدلی با کارکنانی که تحت فشار هستند، می‌تواند آن‌ها را از نظر احساسی فرسوده کند و انجام مؤثر وظایفشان را دشوارتر سازد.

با این حال، در طول سال‌ها با پرستاران و پزشکانی آشنا شده‌ام که توانسته‌اند هم ارتباط عمیق خود با بیماران را حفظ کنند و هم از نظر روانی و جسمی سالم بمانند. در ادامه، سه راهکاری را که از آن‌ها آموخته‌ام، معرفی می‌کنم.

1. اول خودت را درمان کن

احتمالاً برای ترک سیگار سراغ فردی که خودش سیگاری است نمی‌روید یا از کسی که خانه‌ای نامرتب دارد، درباره نظم دادن مشورت نمی‌گیرید. ضرب‌المثل قدیمی «اول خودت را درمان کن» به این نکته اشاره دارد که نمی‌توان به کسی اعتماد کرد که خودش نمی‌تواند به خودش کمک کند. برخی از کارکنان حوزه سلامت که مشاهده کرده‌ام، تمام تمرکز خود را روی کمک به بیماران و خانواده‌هایشان می‌گذارند، اما به ندرت به خودشان توجه می‌کنند. یک‌بار پزشکی را برای شش ساعت همراهی کردم و بعد متوجه شدم که او در تمام این مدت نه غذا خورده بود، نه آب نوشیده بود، نه نشسته بود و نه حتی به سرویس بهداشتی رفته بود. برخی دیگر هم به خودمراقبتی فکر می‌کنند، اما آن را نشانه ضعف می‌دانند. یکی از آن‌ها به من گفت: «اگر آخر روز ذره‌ای انرژی برایم باقی مانده باشد، یعنی تمام تلاشم را نکرده‌ام.»

این طرز فکر که می‌توان آن را «ذهنیت فداکارانه افراطی» نامید، در میان مدیران همدل رایج است. بسیاری از آن‌ها برای اینکه خودخواه به نظر نرسند، فشار و استرس دیگران را به خود جذب می‌کنند. برخی حتی این ذهنیت را به‌عنوان یک افتخار می‌پذیرند. اما اگر از خودشان مراقبت نکنند، آیا می‌توانند از دیگران به‌خوبی حمایت کنند؟

تجربه استرس شدید فقط دردناک نیست، بلکه توانایی شما برای حضور واقعی در کنار دیگران را هم کاهش می‌دهد. استرس باعث می‌شود نسبت به مشکلات دیگران بی‌حس‌تر شوید، درک دیدگاه آن‌ها برایتان دشوارتر شود و حتی ممکن است شما را پرخاشگرتر کند. در یک مطالعه، 112 مدیر طی 10 روز کاری بررسی شدند. نتایج نشان داد هرچه کارکنان بیشتر با مدیران خود درد دل می‌کردند، مدیران در روز بعد احساسات منفی بیشتری تجربه می‌کردند و این موضوع احتمال رفتار نامناسب آن‌ها با اعضای تیم را افزایش می‌داد. وقتی خودتان را فرسوده می‌کنید، در واقع بهترین نسخه خودتان را از دیگران دریغ می‌کنید.

خبر خوب این است که مراقبت از خود، نقطه مقابل خودخواهی است. این کار یکی از مسیرهای اصلی برای رسیدن به همدلی پایدار است. تحقیقات نشان داده‌اند افرادی که از خودشان مراقبت می‌کنند، در ارتباط با دیگران آگاهانه‌تر عمل می‌کنند. همچنین مطالعات اخیر نشان داده‌اند که «خود-همدلی» به‌طور خاص از افراد در برابر فرسودگی محافظت می‌کند.

خود-همدلی، که ریشه در آموزه‌های بودایی درباره مواجهه با رنج دارد، توسط روان‌شناس Kristen Neff وارد علم رفتار مدرن شد. این مفهوم شامل سه گام است: آگاهی از وضعیت خود، پذیرش این نکته که رنج بخشی از تجربه مشترک انسانی است، و در نهایت، رفتار مهربانانه و بدون قضاوت با خود.

این تمرین‌ها بسیار قدرتمند هستند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند افرادی که سطح بالایی از خود-همدلی دارند، از سلامت روانی بهتری برخوردارند، کنترل بیشتری بر احساسات خود دارند و سریع‌تر از شکست‌ها بازیابی می‌شوند. با این حال، بسیاری از افراد ارزش آن را درک نمی‌کنند. در یک نظرسنجی از حدود 400 دانشجو، مشخص شد اکثر افراد نسبت به دیگران مهربان‌تر از خودشان هستند. همچنین در پژوهش‌های جدید، حدود نیمی از افراد معتقد بودند که خود-همدلی باعث تنبلی و بی‌مسئولیتی می‌شود، در حالی که این باورها باعث می‌شود افراد کمتر با خود مهربان باشند و سخت‌تر از شکست‌ها عبور کنند.

در هر صنعتی که فعالیت می‌کنید، مدیریت دیگران از مدیریت خودتان آغاز می‌شود. برای این کار می‌توانید از چند راهکار استفاده کنید:

فشار احساسی ناشی از همدلی را بپذیرید

پس از صحبت با یک همکار که شرایط سختی دارد، به احساسات خود توجه کنید. اگر این گفتگو شما را خسته یا ناراحت کرده، به خودتان زمان بدهید تا آن را پردازش کنید.

با خودتان همان‌قدر مهربان باشید که با دیگران هستید

ممکن است مانند بسیاری از مدیران، هر مشکل تیم را تقصیر خود بدانید. اما اگر دوستی با همین مسئله نزد شما بیاید، احتمالاً او را به این شدت قضاوت نمی‌کنید.

از درخواست کمک نترسید

رهبران اغلب احساس می‌کنند باید همیشه قوی و آرام به نظر برسند. اما شما به‌عنوان رهبر، الگوی تیم خود هستید. اگر آسیب‌پذیری نشان دهید، دیگران هم همین کار را خواهند کرد. این موضوع به نفع کل تیم است. بسیاری از کارکنان تمایل دارند به همکاران خود کمک کنند و تیم‌هایی که فرهنگ کمک‌کردن دارند، معمولاً کارآمدتر، خلاق‌تر و منسجم‌تر هستند. تجربه شخصی من نشان داده وقتی افراد در موقعیت‌های رهبری اجازه می‌دهند احساسات واقعی خود را نشان دهند، نتایج بسیار مثبتی ایجاد می‌شود.

2. یاد بگیرید همدلی خود را تنظیم کنید

در طول سال‌های کاری‌ام، افراد زیادی با اطمینان برایم توضیح داده‌اند که همدلی چیست، اما تعریف‌هایشان اغلب متفاوت بوده است. آیا همدلی یعنی خود را جای دیگری گذاشتن؟ یعنی احساسات دیگران را تجربه کردن؟ یا یعنی با آن‌ها مهربان بودن؟

بخشی از این سردرگمی به این دلیل است که همدلی یک مفهوم واحد نیست، بلکه شامل چندین شیوه ارتباط با دیگران است. دو نوع آن برای درک فرسودگی اهمیت ویژه‌ای دارند: «همدلی احساسی» که به معنای جذب و تجربه احساسات دیگران است، و «دغدغه همدلانه» که به معنای تمایل به بهبود وضعیت و حال دیگران است.

این دو نوع همدلی در برخی جنبه‌ها به هم مرتبط‌اند، اما در مواردی نیز از هم جدا می‌شوند. برای مثال، فردی که احساسات دیگران را به‌شدت جذب می‌کند، لزوماً دغدغه همدلانه بالایی ندارد. نوزادان و بسیاری از حیوانات نشانه‌هایی از همدلی احساسی دارند، اما دغدغه همدلانه در میان آن‌ها کمتر دیده می‌شود و در انسان‌ها نیز به‌مرور رشد می‌کند. دلیل این تفاوت آن است که این انواع همدلی توسط بخش‌های متفاوتی از مغز پشتیبانی می‌شوند.

نکته مهم این است که از نظر فرسودگی، این دو نوع همدلی اثر یکسانی ندارند. برای مثال، پزشکانی که بیشتر دچار همدلی احساسی هستند، یعنی رنج دیگران را به خود منتقل می‌کنند، بیشتر در معرض فرسودگی قرار دارند نسبت به کسانی که دغدغه همدلانه بالاتری دارند و تمایل بیشتری به کمک دارند. این موضوع را به‌صورت شهودی هم درک می‌کنیم. افرادی که همدلی احساسی بالایی دارند، معمولاً از موقعیت‌هایی که با رنج دیگران همراه است دوری می‌کنند، در حالی که افراد دارای دغدغه همدلانه، فعالانه وارد چنین موقعیت‌هایی می‌شوند.

در بسیاری از مواقع، همدلی احساسی چیزی نیست که دیگران از ما نیاز داشته باشند. مدیری که هنگام شنیدن مشکلات شما بی‌اختیار گریه کند، احتمالاً چندان کمک‌کننده یا آرامش‌بخش نخواهد بود. همان‌طور که یکی از پژوهشگران این حوزه گفته است: «اهمیت دادن پیوند ایجاد می‌کند، اما هم‌احساسی افراطی می‌تواند دید را مختل کند.»

درس اصلی این است که می‌توان همدلی را تنظیم کرد. کارکنان مقاوم در حوزه سلامت این کار را به دو شکل انجام می‌دهند: در موقعیت‌های دشوار، احساسات خود را تنظیم می‌کنند و در عین حفظ دغدغه همدلانه، از شدت همدلی احساسی می‌کاهند؛ همچنین فضایی برای احساسات بیماران ایجاد می‌کنند، با دقت گوش می‌دهند و حمایت نشان می‌دهند، در حالی که مرزهای مشخصی را نیز حفظ می‌کنند.

این دقیقاً همان چیزی است که افراد نیاز دارند. در کتاب «The Empathy Exams»، نویسنده Leslie Jamison تجربه خود را به‌عنوان یک بیمار شبیه‌سازی‌شده برای آموزش پزشکان شرح می‌دهد. او انتظار داشت ارتباط احساسی اهمیت داشته باشد، و همین‌طور هم بود، اما نوع این ارتباط اهمیت بیشتری داشت. او بیش از همه از دانشجویانی قدردانی می‌کرد که حضور داشتند اما رنج او را به خود منتقل نمی‌کردند. درباره یکی از آن‌ها می‌نویسد: «آرامش او باعث نشد احساس تنهایی کنم، بلکه باعث شد احساس امنیت کنم. من نیاز داشتم نقطه مقابل ترسم را ببینم، نه بازتاب آن را.»

شما می‌توانید با تمرکز بر دغدغه همدلانه و فاصله گرفتن از جذب بیش‌ازحد احساسات، هم به خودتان کمک کنید و هم به دیگران. در یک مطالعه، بیش از 2000 مدیر و بیش از 1000 نفر از کارکنان آن‌ها بررسی شدند. مدیرانی که در مواجهه با مشکلات کارکنان بر دغدغه همدلانه تمرکز داشتند، کمتر دچار فرسودگی بودند، عملکرد بهتری داشتند و تمایل کمتری به ترک شغل داشتند. همچنین کارکنان این مدیران آن‌ها را همدل‌تر و توانمندتر ارزیابی کردند.

به بیان دیگر، همدلی فقط باعث ارتباط بهتر نمی‌شود، بلکه رهبری مؤثرتر را نیز ممکن می‌کند، به‌ویژه در شرایط دشوار. در یک مطالعه دیگر، بازخوردهای عملکرد در یک شرکت بزرگ بررسی شد. مدیرانی که دغدغه همدلانه بالاتری داشتند، حتی هنگام ارائه بازخوردهای منفی نیز بیشتر مورد پذیرش قرار می‌گرفتند و احتمال ارتقای آن‌ها نیز بیشتر بود. دغدغه همدلانه می‌تواند موقعیت‌های چالش‌برانگیز را به فرصت‌هایی برای ارتباط تبدیل کند.

این به معنای بی‌اهمیت بودن همدلی احساسی نیست. بسیاری از افراد همدلی را فقط با درد و رنج دیگران مرتبط می‌دانند، اما همدلی می‌تواند و باید شامل شادی دیگران نیز باشد. تجربه نشان داده است که کارکنان حرفه‌ای در حوزه سلامت، علاوه بر همراهی در سختی‌ها، در لحظات مثبت نیز در کنار دیگران هستند. این کار به آن‌ها کمک می‌کند انرژی خود را برای مواجهه با چالش‌های بعدی حفظ کنند.

همه ما می‌توانیم همدلی خود را آگاهانه‌تر تنظیم کنیم. از خود بپرسید: «در این موقعیت، چه نوع همدلی لازم است؟» به نیازهای دیگران و همچنین به ظرفیت خودتان توجه کنید. در بسیاری از موارد، متوجه می‌شوید که دغدغه همدلانه بهترین گزینه است.

در این شرایط، احساسات خود را مدیریت کنید. رنج دیگران را بپذیرید اما در آن غرق نشوید. حتی یک دقیقه تنفس عمیق می‌تواند کمک‌کننده باشد. در عین حال، روی نیت کمک و بهبود وضعیت تمرکز کنید و به این فکر کنید که چگونه می‌توانید شرایط را بهتر کنید.

در برخی موقعیت‌ها نیز همدلی احساسی مناسب است، به‌ویژه هنگام موفقیت‌ها. این لحظات را با تیم خود جشن بگیرید و از آن‌ها برای تقویت ارتباط و انرژی مثبت استفاده کنید.

3. به یاد داشته باشید که همدلی یک مهارت است

لحظه‌ای به همدل‌ترین و کم‌همدل‌ترین افرادی که در زندگی‌تان دیده‌اید فکر کنید. سپس از خود بپرسید چگونه به این شکل درآمده‌اند. اگر باور داشته باشید که همدلی، یا نبود آن، از بدو تولد در ما ثابت است، این سؤال ممکن است بی‌معنا به نظر برسد. بسیاری از افراد چنین باوری دارند. حدود یک دهه پیش، در یک مطالعه مشخص شد که تقریباً نیمی از افراد معتقدند میزان همدلی انسان قابل تغییر نیست. اگر شما هم چنین دیدگاهی داشته باشید، احتمالاً فکر می‌کنید دستیابی به همدلی پایدار ممکن نیست.

اما شواهد گسترده‌ای نشان می‌دهد که همدلی بیشتر شبیه یک مهارت است تا یک ویژگی ثابت. درست است که برخی افراد ذاتاً همدل‌تر هستند، اما همدلی پایدار برای همه قابل دستیابی است. علاوه بر این، وقتی افراد همدلی را به‌عنوان یک مهارت در نظر می‌گیرند، تلاش بیشتری برای تقویت آن می‌کنند. بخش زیادی از کارهای من در سال‌های اخیر بر همین موضوع متمرکز بوده است، یعنی کمک به افراد و سازمان‌ها برای توسعه مهارت همدلی و نشان دادن اینکه موقعیت‌های دشوار، تهدید نیستند بلکه فرصت‌هایی برای رشد هستند.

وقتی درک کنید که همدلی قابل توسعه است، متوجه می‌شوید که خوب همدلی کردن لزوماً به معنای همدلی بیشتر نیست. در همین راستا، Eve Ekman برنامه‌هایی طراحی کرده که هدف آن‌ها «تعادل احساسی» است. در این برنامه‌ها افراد یاد می‌گیرند نه اینکه صرفاً همدلی خود را افزایش یا کاهش دهند، بلکه آن را به‌گونه‌ای تنظیم کنند که هم شامل توجه به خود باشد و هم توجه به دیگران.

Matthieu Ricard، زیست‌شناس و راهب بودایی، تجربه‌ای را توصیف می‌کند که در آن خود را در حالت شدید همدلی احساسی قرار داد و تقریباً از شدت رنج از پا افتاد. سپس برای رهایی، خود را به وضعیت دغدغه همدلانه منتقل کرد.

اگرچه اکثر ما راهب نیستیم، اما پژوهش‌های اولیه نشان می‌دهند که روش‌هایی مشابه می‌توانند همدلی را پایدارتر کنند. یکی از این روش‌ها «مدیتیشن شفقت» است. در این تمرین، ابتدا توجه خود را به خودتان و سپس به دیگران معطوف می‌کنید و جملاتی از نیت مثبت را تکرار می‌کنید، مانند «باشد که آرام باشی» یا «باشد که در امان بمانی».

شاید این تمرین عجیب به نظر برسد، اما می‌تواند توانایی شما در ارتباط با دیگران را افزایش دهد و حتی تغییراتی در مغز ایجاد کند. این روش به‌ویژه برای افرادی که در کار خود نیاز به مراقبت از دیگران دارند، بسیار مفید است. در یک مطالعه، دانشجویان پزشکی که این نوع مدیتیشن را تمرین کرده بودند، ارتباط قوی‌تری با بیماران داشتند و در عین حال علائم افسردگی کمتری را تجربه کردند.

سعی کنید نسبت به شیوه همدلی خود آگاه‌تر شوید. دفعه بعد که یکی از همکارانتان ناراحت است، از خود بپرسید: تا چه حد احساسات او را به خود منتقل کردم و تا چه حد سعی کردم با نیت کمک و درک دیدگاه او واکنش نشان دهم؟

همچنین مهم است که همدلی خود را تنظیم کنید، چه در لحظه و چه حتی قبل از آن. اگر می‌دانید قرار است گفت‌وگوی دشواری داشته باشید، چند دقیقه قبل از آن ذهن خود را آماده کنید. به‌جای اینکه در احساسات طرف مقابل غرق شوید، روی این تمرکز کنید که در بلندمدت چه چیزی برای او بهتر است و چگونه می‌توانید به آن کمک کنید.

دوران پرتنش امروز، سازمان‌ها را مملو از اضطراب و فرسودگی کرده است. کارکنان در همه سطوح دچار خستگی شده‌اند و بیش از هر زمان دیگری به همدلی رهبران خود نیاز دارند. اما خود رهبران نیز فرسوده‌اند و ممکن است احساس کنند چیزی برای ارائه ندارند.

خوشبختانه با استفاده از رویکردهای درست، مانند خود-همدلی، تنظیم آگاهانه همدلی و ایجاد عادت‌های ذهنی سالم، هم مدیران و هم کارکنان می‌توانند همدلی خود را پایدار کنند. این مهارت‌ها کلید تبدیل شدن به رهبرانی هستند که بسیاری از ما آرزوی آن را داریم.

بنابراین، هر زمان تردید داشتید، راه‌هایی برای توجه به خودتان پیدا کنید. در بلندمدت، این بهترین کاری است که می‌توانید برای دیگران نیز انجام دهید.