چگونه تعارض با همکار را مدیریت کنیم (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: Amy Gallo

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

خلاصه ایده

• چالش

تعارض‌های بین‌فردی در محیط کار رایج هستند و به‌راحتی می‌توان درگیر آن‌ها شد. اما این وضعیت می‌تواند به کاهش خلاقیت، کند شدن و افت کیفیت تصمیم‌گیری و حتی بروز اشتباهات جدی منجر شود. بنابراین چگونه می‌توان به بهترین نسخه خود بازگشت؟

• مسیر پیش‌رو

هفت اصل می‌تواند به شما کمک کند با همکاران دشوار مؤثرتر کار کنید:

(1) بپذیرید که دیدگاه شما تنها دیدگاه ممکن نیست. (2) نسبت به سوگیری‌های ناخودآگاه خود آگاه باشید و آن‌ها را به چالش بکشید. (3) تعارض را نه به‌صورت «من در برابر او» بلکه به‌عنوان مسئله‌ای مشترک برای حل ببینید. (4) نتیجه‌ای را که به‌دنبال آن هستید مشخص کنید. (5) در مطرح کردن موضوع با دیگران بسیار محتاط باشید. (6) با تغییر رفتار خود آزمایش کنید تا ببینید چه چیزی وضعیت را بهبود می‌دهد. (7) نسبت به طرف مقابل کنجکاو بمانید و بررسی کنید چگونه می‌توانید همکاری مؤثرتری داشته باشید.

اوایل دوران حرفه‌ای‌ام، شغلی را پذیرفتم که باید به فردی گزارش می‌دادم که به سخت‌گیر بودن شهرت داشت. او را «الیز» می‌نامم. افراد زیادی به من هشدار دادند که کار کردن با او دشوار خواهد بود، اما فکر می‌کردم از عهده‌اش برمی‌آیم. به توانایی خودم در کنار آمدن با همه افتخار می‌کردم. اجازه نمی‌دادم کسی اعصابم را به هم بریزد و همیشه سعی می‌کردم بهترین جنبه‌های افراد را ببینم.

اما دو ماه بعد، آماده استعفا بودم.

الیز روزهای طولانی و آخرهفته‌ها کار می‌کرد و از تیمش هم همین انتظار را داشت. تصوراتش از اینکه در یک روز چه مقدار کار می‌توان انجام داد، کاملاً غیرواقع‌بینانه بود. اغلب ساعت 8:30 صبح پیگیر درخواستی می‌شد که شب قبل ساعت 6 داده بود. او همکارانم را جلوی من تحقیر می‌کرد و درباره تعهد و اخلاق کاری‌شان تردید ایجاد می‌کرد. حتی تقویم کاری افراد را بررسی می‌کرد و به آن‌ها نشان می‌داد که با وجود روزهای بدون جلسه، چقدر کار کمی انجام داده‌اند.

با خودم عهد کردم که کمتر به رفتارهایش اهمیت بدهم و با او با مهربانی برخورد کنم. در هفته‌های خوب، موفق می‌شدم. اما اغلب این نیت‌های مثبت خیلی زود از بین می‌رفت. کافی بود اشاره کند که به اندازه کافی سخت کار نمی‌کنم؛ بلافاصله دندان‌هایم را به هم فشار می‌دادم، پشت سرش چشم‌غره می‌رفتم و پیش همکارانم از او شکایت می‌کردم.

چنین تعارض‌های بین‌فردی، چه با مدیران ناامن، همکاران همه‌چیزدان یا همتایان منفعل-پرخاشگر، در محیط کار رایج هستند و به‌راحتی می‌توان در آن‌ها گرفتار شد. در یک مطالعه، 94% پاسخ‌دهندگان گفته‌اند که در پنج سال گذشته با یک فرد «سمی» کار کرده‌اند. نظرسنجی دیگری از 2,000 کارمند در ایالات متحده نشان داد که مهم‌ترین منبع تنش در محیط کار، روابط بین‌فردی است. وقتی در چنین الگوهای منفی گرفتار می‌شویم، به‌سختی می‌توانیم بهترین نسخه خود باشیم یا وضعیت را بهبود دهیم. در عوض، زمان خود را صرف نگرانی می‌کنیم، واکنش‌هایی نشان می‌دهیم که بعداً از آن‌ها پشیمان می‌شویم، از همکاران دشوار دوری می‌کنیم و حتی گاهی کاملاً از کار فاصله می‌گیریم. اما این واکنش‌ها می‌توانند پیامدهای منفی زیادی داشته باشند، از جمله کاهش خلاقیت، کند شدن و افت کیفیت تصمیم‌گیری و حتی بروز اشتباهات جدی. برای مثال، کریستین پوراث در نیویورک تایمز اشاره کرده است که در «نظرسنجی از بیش از 4,500 پزشک، پرستار و کارکنان بیمارستان، 71 درصد رفتارهای مخرب مانند توهین یا تحقیر را با خطاهای پزشکی مرتبط دانسته‌اند و 27 درصد آن را با مرگ بیماران مرتبط دانسته‌اند.»

هیچ‌کدام از ما در مدیریت پیچیدگی روابط انسانی بی‌نقص نیستیم. به‌ویژه در شرایط استرس یا زمانی که احساس تهدید می‌کنیم، حتی باتجربه‌ترین افراد نیز ممکن است به‌جای تمرکز بر اهداف بلندمدت مانند رفتار حرفه‌ای و حفظ روابط سالم، روی اهداف کوتاه‌مدت مانند حفظ وجهه یا برنده شدن در بحث تمرکز کنند.

پس چگونه می‌توانیم به بهترین نسخه خود بازگردیم؟ با مطالعه مدیریت تعارض در سال‌های اخیر، هفت راهکار را شناسایی کرده‌ام که به شما کمک می‌کند با همکاران دشوار مؤثرتر کار کنید. این‌ها راه‌حل‌های جادویی نیستند که ناگهان همکار مشکل‌دار شما را به بهترین دوست‌تان تبدیل کنند، اما می‌توانند تعاملات شما را قابل‌تحمل‌تر و حتی مثبت‌تر کنند. همچنین به شما کمک می‌کنند تاب‌آوری بین‌فردی خود را افزایش دهید تا در مواجهه با تعارض استرس کمتری تجربه کنید و سریع‌تر به حالت عادی بازگردید.

1. به یاد داشته باشید که دیدگاه شما فقط یکی از دیدگاه‌هاست

همه ما با دیدگاه‌ها و ارزش‌های متفاوت وارد محیط کار می‌شویم. ممکن است درباره هر چیزی اختلاف نظر داشته باشیم، از اینکه آیا 5 دقیقه تأخیر در جلسه قابل قبول است یا نه، تا شیوه درست قطع کردن صحبت یک همکار یا پیامدهای مناسب برای اشتباهات. انتظار اینکه مدیر، همکاران یا زیردستان شما همیشه با شما هم‌نظر باشند، واقع‌بینانه نیست.

با این حال، وقتی چنین اختلاف‌نظرهایی پیش می‌آید، اغلب ما فکر می‌کنیم دیدگاه‌مان کاملاً عینی و درست است و هر کسی که نظر متفاوتی دارد، ناآگاه، غیرمنطقی یا متعصب است. روان‌شناسان اجتماعی به این گرایش «واقع‌گرایی ساده‌لوحانه» می‌گویند. برای مثال، در یک مطالعه، از افراد خواسته شد ریتم یک آهنگ معروف مانند «Happy Birthday» را با ضربه زدن منتقل کنند. آن‌ها پیش‌بینی کردند که شنوندگان حدود 50% مواقع آهنگ را درست حدس می‌زنند، اما در واقع فقط 2.5% موارد موفق بودند. وقتی به چیزی اطمینان پیدا می‌کنیم، برایمان سخت است تصور کنیم دیگران همان‌طور که ما می‌بینیم، آن را ببینند.

مهم است این واکنش طبیعی را بشناسید و در برابر آن مقاومت کنید. دیدگاه خود را با پرسیدن سؤالاتی به چالش بکشید: از کجا مطمئنم چیزی که باور دارم درست است؟ اگر اشتباه کنم چه؟ در آن صورت رفتارم چگونه تغییر می‌کند؟ چه فرض‌هایی داشته‌ام؟ فردی با ارزش‌ها و تجربیات متفاوت چگونه این موقعیت را می‌بیند؟ پاسخ این سؤالات کمتر از خودِ پرسیدن آن‌ها اهمیت دارد. این تمرین به شما یادآوری می‌کند که دیدگاه شما فقط یک دیدگاه است و دیگران ممکن است دنیا را متفاوت ببینند، که کاملاً طبیعی است.

در واقع، شما و همکارانتان لازم نیست درباره «واقعیت‌ها» یا اینکه چه کسی مقصر است به توافق برسید. به‌جای صرف ساعت‌ها برای بحث درباره اینکه کدام تفسیر درست است، تمرکز خود را بر این بگذارید که از اینجا به بعد چه باید اتفاق بیفتد.

2. نسبت به سوگیری‌های خود آگاه باشید

سوگیری‌ها در بسیاری از تعاملات کاری نفوذ می‌کنند. یکی از خطاهای رایج در روابط کاری «خطای اسناد بنیادی» است؛ یعنی تمایل به اینکه رفتار دیگران را به ویژگی‌های شخصیتی آن‌ها نسبت دهیم، نه به شرایط. برای مثال، ممکن است همکاری که دیر به جلسه می‌رسد را بی‌نظم یا بی‌احترام بدانید، در حالی که وقتی خودتان دیر می‌کنید، دلیل را ترافیک یا طولانی شدن جلسه قبلی می‌دانید.

سوگیری شناختی دیگری که مشکل‌ساز است «سوگیری تأییدی» است؛ تمایل به تفسیر رویدادها به‌گونه‌ای که باورهای قبلی‌مان را تأیید کند. اگر از قبل دید منفی نسبت به همکارتان اندرو داشته باشید، احتمال بیشتری دارد رفتارهای او را نشانه‌ای از ناکارآمدی یا خودخواهی‌اش تفسیر کنید، و در نتیجه تغییر این تصویر برای او بسیار دشوار می‌شود.

حتی برداشت ما از رفتارهای «دشوار» می‌تواند تحت تأثیر پیش‌داوری‌ها باشد. در اوایل کارم، با مشتری‌ای همکاری می‌کردم که یک زن سیاه‌پوست بود و با وجود اینکه باید ایده‌هایش را به چالش می‌کشیدم، از این کار اجتناب می‌کردم. بدون هیچ دلیل واقعی، نگران واکنش تند او بودم و ناخواسته در دام کلیشه «زن سیاه‌پوست خشمگین» افتاده بودم. اکنون می‌دانم باید مراقب «سوگیری شباهت» هم باشم؛ تمایل ناخودآگاه به نزدیک شدن به افرادی که شبیه ما هستند. تحقیقات نشان می‌دهد وقتی همکاران از نظر جنسیت، نژاد، تحصیلات یا جایگاه شغلی با ما متفاوت‌اند، احساس راحتی کمتری داریم و کمتر تمایل به همکاری با آن‌ها داریم.

چگونه می‌توان این سوگیری‌ها را متوقف کرد؟ ابتدا میزان حساسیت خود به آن‌ها را بسنجید، مثلاً با آزمون‌های آنلاین مانند Project Implicit. وقتی در تعامل با همکار دچار مشکل هستید، از خود بپرسید: آیا سوگیری‌های من در این وضعیت نقش دارند؟ آیا ممکن است به دلیل پیش‌فرض‌ها یا برداشت اولیه، واقعیت را به‌درستی نبینم؟

دیدگاه خود را به چالش بکشید و برداشت‌تان را زیر سؤال ببرید. من رویکرد «برعکس کن تا بسنجی» را از سخنرانی TEDx کریستن پرس‌نر یاد گرفتم: اگر این همکار جنسیت، نژاد یا موقعیت سازمانی متفاوتی داشت، آیا باز هم همین قضاوت را می‌کردم؟ آیا رفتارم همان بود؟

در نهایت، از فردی قابل‌اعتماد که صادقانه بازخورد می‌دهد بخواهید به شما کمک کند تا ببینید آیا در قضاوت خود ناعادلانه عمل کرده‌اید یا نه.

3. مسئله را به «من در برابر او» تبدیل نکنید

در یک اختلاف، خیلی راحت می‌توان به‌صورت دوقطبی فکر کرد: «من در برابر تو»، انگار دو دشمن در حال جنگ هستند. یکی فردی مشکل‌ساز است و دیگری نیست. یکی درست می‌گوید و دیگری اشتباه.

برای خروج از این الگوی ذهنی، تصور کنید که در این موقعیت نه دو، بلکه سه عنصر وجود دارد: شما، همکارتان، و رابطه یا پویایی بین شما. این عنصر سوم ممکن است چیزی مشخص باشد، مثل تصمیمی که باید با هم بگیرید یا کاری که باید مشترکاً انجام دهید. یا می‌تواند کلی‌تر باشد، مثل تنش مداوم بین شما، رقابت، یا دلخوری ناشی از یک پروژه ناموفق. به‌جای تلاش برای تغییر همکارتان، سعی کنید روی بهبود همین «عنصر سوم» تمرکز کنید.

برای مثال، آندره با همکارش امیلیا مشکل داشت. هر بار که او ایده‌ای جدید مطرح می‌کرد، امیلیا فهرستی از دلایل شکست آن ارائه می‌داد. آندره مدت‌ها خود و امیلیا را دو طرف مقابل می‌دید. وقتی از او خواستم رابطه‌شان را توصیف کند، گفت خودش را مانند خورشیدی روشن و او را مانند ابری تاریک می‌بیند. اما این تصویر ذهنی فقط دیدگاه او را تقویت می‌کرد و باعث می‌شد هر بار آماده مقابله شود.

در نهایت تصمیم گرفت این طرز فکر را تغییر دهد. او شروع کرد به تصور رابطه‌شان به‌عنوان یک الاکلنگ. اگرچه در دو سمت متفاوت نشسته‌اند، اما می‌توانند با همکاری تعادل ایجاد کنند. این تغییر ذهنی کمک کرد امیلیا را نه به‌عنوان یک دشمن، بلکه به‌عنوان یک همکار ببیند.

هیچ‌کس نمی‌خواهد در محیط کار یک دشمن دائمی داشته باشد. بنابراین بهتر است همکاران دشوار را نه به‌عنوان رقیب، بلکه به‌عنوان شریک در حل یک مسئله مشترک ببینید.

4. هدف خود را مشخص کنید

برای دوری از تنش‌های بیهوده و حفظ تمرکز بر کار، باید درباره اهداف خود شفاف باشید. آیا می‌خواهید یک پروژه را به سرانجام برسانید؟ یک رابطه کاری سالم و پایدار بسازید؟ یا بعد از تعامل با همکارتان کمتر احساس خشم و ناامیدی داشته باشید؟

فهرستی از اهداف خود (کوچک و بزرگ) تهیه کنید و سپس مهم‌ترین آن‌ها را مشخص کنید. نیت‌های شما، چه آگاهانه و چه ناخودآگاه، رفتار شما را شکل می‌دهند. برای مثال، اگر هدف‌تان این است که در بحث‌های طولانی با یک همکار بدبین گیر نکنید، باید رفتار متفاوتی نسبت به زمانی داشته باشید که هدف‌تان جلوگیری از تأثیر منفی او بر کل تیم است.

هیچ اشکالی ندارد اگر اهداف ساده و حداقلی انتخاب کنید. در بسیاری از مواقع، داشتن یک رابطه صرفاً «کارکردی» کافی است. اینکه دیگر با دیدن نام یک همکار در ایمیل‌تان مضطرب نشوید یا شب‌ها به‌خاطر رفتار فردی دیگر خواب‌تان مختل نشود. البته داشتن اهداف متعدد و بلندپروازانه‌تر هم ممکن است. برای مثال، اگر با مدیرتان درباره شاخص‌های گزارش‌دهی اختلاف دارید، اهداف شما می‌تواند شامل این موارد باشد: (1) رسیدن به مجموعه‌ای از شاخص‌ها که هر دو طرف با آن موافق باشند، (2) نشان دادن تخصص خود به تیم مدیریت ارشد، و (3) پیدا کردن راهی برای جلوگیری از بروز اختلافات شدید پیش از جلسات مهم.

پس از مشخص کردن اهداف، آن‌ها را روی کاغذ بنویسید. تحقیقات نشان داده افرادی که اهداف خود را به‌طور واضح توصیف یا تجسم می‌کنند، 1.2 تا 1.4 برابر بیشتر احتمال دارد به آن‌ها دست یابند. همچنین، نوشتن اهداف با دست احتمال تحقق آن‌ها را افزایش می‌دهد. پیش از هر تعامل با همکار موردنظر، اهداف خود را مرور کنید تا تمرکزتان حفظ شود.

5. تا حد امکان از دردِ دل کردن و شایعه‌سازی در محل کار پرهیز کنید

طبیعی است که وقتی مشکلی در محیط کار پیش می‌آید، به دیگران رجوع کنید. ممکن است بخواهید مطمئن شوید که یک ایمیل مبهم را اشتباه برداشت نکرده‌اید، برای پیشبرد کاری که متوقف شده مشورت بگیرید، یا صرفاً کسی به شما اطمینان دهد که مشکل از شما نیست. وقتی همکارتان می‌گوید «آره، گرتا واقعاً بداخلاق به نظر می‌رسه. داستان چیه؟» احساس آرامش می‌کنید: پس فقط من این‌طور فکر نمی‌کنم.

این نوع گفت‌وگوهای جانبی، چه حضوری و چه آنلاین، می‌تواند نوعی تخلیه هیجانی (venting) باشد، اما گاهی به شایعه‌سازی (gossip) هم نزدیک می‌شود. برخلاف تصور رایج، تحقیقات نشان می‌دهد که شایعه‌سازی می‌تواند در ایجاد ارتباط بین همکاران نقش داشته باشد. وقتی می‌فهمید مارینا در واحد بازاریابی هم مثل شما کار کردن با مایکل در واحد مالی را دشوار می‌داند، نوعی حس همدلی و تعلق شکل می‌گیرد. در واقع شما وارد یک «گروه درون‌سازمانی» می‌شوید که اطلاعات مشترکی دارد، اطلاعاتی که دیگران، به‌ویژه خود مایکل، از آن بی‌خبرند. این هم‌نظر بودن حتی می‌تواند احساس مثبتی در شما ایجاد کند.

برخی مطالعات همچنین نشان داده‌اند که شایعه‌سازی می‌تواند به‌طور غیرمستقیم رفتارهای نامطلوب را کاهش دهد. اگر همکاران دشوار متوجه شوند که دیگران درباره‌شان صحبت می‌کنند و به بقیه هشدار می‌دهند، ممکن است رفتار خود را اصلاح کنند.

با این حال، این کار ریسک‌های جدی هم دارد. اول اینکه احتمال تقویت «سوگیری تأییدی» افزایش می‌یابد. شاید مایکل گاهی واقعاً آزاردهنده باشد، اما وقتی شما و دیگران مدام درباره‌اش صحبت می‌کنید، احتمال دارد هر رفتار او را منفی تفسیر کنید. اشتباهات موردی به ویژگی دائمی تبدیل می‌شوند و روایت «مایکل آدم سختی است» تثبیت می‌شود. دوم اینکه شایعه‌سازی می‌تواند به اعتبار خود شما آسیب بزند. ممکن است در کوتاه‌مدت احساس تأیید بگیرید، اما در بلندمدت به‌عنوان فردی غیرحرفه‌ای یا حتی مشکل‌ساز شناخته شوید.

درخواست کمک برای درک بهتر احساسات یا بررسی صحت برداشت‌تان کاملاً قابل‌قبول است. اما باید دقت کنید با چه کسی صحبت می‌کنید و چه چیزهایی را به اشتراک می‌گذارید. افرادی را انتخاب کنید که سازنده هستند، خیر شما را می‌خواهند، در صورت لزوم دیدگاه شما را به چالش می‌کشند، و می‌توانند رازدار باشند.

6. با آزمون و خطا، راه‌حل مؤثر را پیدا کنید

هیچ روش واحد و قطعی‌ای برای متوقف کردن رفتارهای آزاردهنده وجود ندارد، چه بخواهید با یک همکار همه‌چیزدان که از بالا به دیگران نگاه می‌کند برخورد کنید، چه با فردی منفعل-پرخاشگر که مستقیم صحبت نمی‌کند. راهکار مناسب به عوامل مختلفی بستگی دارد: شخصیت شما، ویژگی‌های طرف مقابل، نوع رابطه‌تان، و حتی فرهنگ و هنجارهای سازمانی.

کار را با انتخاب دو یا سه روش شروع کنید که می‌خواهید آن‌ها را امتحان کنید. اغلب اقدامات کوچک می‌توانند اثرات بزرگی داشته باشند. سپس یک «آزمایش» طراحی کنید: مشخص کنید دقیقاً چه رفتاری را تغییر می‌دهید، یک بازه زمانی برای اجرا تعیین کنید، و نتیجه را بررسی کنید. برای مثال، اگر می‌خواهید ارتباط‌تان را با یک همکار دشوار بهبود دهید، می‌توانید تصمیم بگیرید که برای دو هفته لحن او را نادیده بگیرید و فقط روی محتوای پیام تمرکز کنید. انتظار نداشته باشید این روش همه مشکلات را حل کند؛ آن را به‌عنوان یک آزمایش در نظر بگیرید که حتی اگر فقط نشان دهد این روش کار نمی‌کند، باز هم برای شما یادگیری به همراه دارد.

به آزمایش کردن ادامه دهید، روش‌ها را اصلاح کنید، و اگر نتیجه‌ای نگرفتید، آن‌ها را کنار بگذارید. برای مثال، اگر تلاش کرده‌اید با ارسال ایمیل‌های پیگیری پس از جلسات، مشکل بدقولی یک همکار را حل کنید اما تغییری ایجاد نشده، ادامه دادن همان کار با انتظار نتیجه متفاوت منطقی نیست. باید رویکرد دیگری را امتحان کنید. همان‌طور که جنیفر گلدمن-وتزلر، متخصص مدیریت تعارض، توضیح می‌دهد، لازم است الگوی تکراری تعارض را بشکنید، معمولاً با انجام کاری که طرف مقابل انتظارش را ندارد.

7. کنجکاو باشید و کنجکاو بمانید

سالوادور مینوچین، درمانگر آرژانتینی، گفته است: «قطعیت دشمن تغییر است.» وقتی با یک همکار دشوار سروکار دارید، به‌راحتی ممکن است فکر کنید «همیشه همین‌طور خواهد بود» یا «این فرد هرگز تغییر نمی‌کند». اما چنین نگاه بدبینانه‌ای راه به جایی نمی‌برد. در عوض، ذهنیتی کنجکاو اتخاذ کنید و این امید را حفظ کنید که رابطه‌تان قابل بهبود است.

تحقیقات نشان می‌دهد که کنجکاوی مزایای زیادی دارد: از سوگیری تأییدی جلوگیری می‌کند، مانع کلیشه‌سازی می‌شود، و کمک می‌کند به‌جای واکنش‌های تهاجمی یا تدافعی، با خلاقیت به موقعیت‌های دشوار نزدیک شویم. کلید کار این است که به‌جای نتیجه‌گیری‌های سریع (و اغلب منفی)، سؤال‌های واقعی بپرسید. وقتی همکارتان، جادا، شروع به شکایت می‌کند که بیشتر از بقیه کار می‌کند، به‌جای این‌که بگویید «باز هم شروع شد»، از خودتان بپرسید: چه اتفاقی برای او افتاده؟ چه چیزی را قبلاً ندیده‌ام؟ چرا این‌گونه رفتار می‌کند؟

سعی کنید خودتان را در لحظاتی که در دام الگوهای فکری غیرسازنده می‌افتید، متوقف کنید. سپس یک قدم عقب بروید و وضعیت را بررسی کنید: چه کسانی با جادا رابطه خوبی دارند و چگونه با او تعامل می‌کنند؟ آیا زمان‌هایی بوده که او همکاری بیشتری داشته باشد؟ در آن شرایط چه چیزی متفاوت بوده است؟

وقتی در رابطه‌ای به مشکل می‌خورید، به تجربیات قبلی فکر کنید. زمان‌هایی که ابتدا با کسی سازگار نبودید اما در نهایت توانستید رابطه را بهبود دهید. با کنجکاوی به آن تجربه‌ها نگاه کنید: چه چیزی به شما کمک کرد ادامه دهید؟ چگونه به راه‌حل رسیدید؟

در نهایت، به این فکر کنید که اگر بتوانید به اهدافی که برای این رابطه کاری تعیین کرده‌اید برسید، چه چیزی به دست می‌آورید. آینده را تصور کنید: اگر این تعارض حل شود، چه تغییری ایجاد خواهد شد؟ زندگی کاری شما چگونه بهتر می‌شود؟

شما نمی‌توانید با قطعیت آینده رابطه‌تان با همکارتان را پیش‌بینی کنید، اما می‌توانید کنجکاو بمانید. این رویکرد ممکن است شما را از یک طرز فکر محدودکننده خارج کند و به کشف راه‌حلی غیرمنتظره کمک کند.

فرقی نمی‌کند با چه نوع همکار دشواری مواجه هستید یا چه تصمیمی برای ادامه مسیر دارید، این هفت راهکار می‌توانند احتمال واکنش سازنده، تعیین مرزهای مناسب، و ایجاد همکاری‌های قوی‌تر و رضایت‌بخش‌تر را افزایش دهند. البته همیشه تغییر ممکن نیست؛ در چنین شرایطی ممکن است لازم باشد رابطه را رها کنید و بر حفظ مسیر شغلی و سلامت روان خود تمرکز کنید. اما تجربه نشان می‌دهد که با تلاش صادقانه و پیگیری، حتی پیچیده‌ترین تعارض‌های بین‌فردی نیز قابل حل هستند.