تله‌های شادی (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: آنی مک‌کی

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

ایده اصلی در یک نگاه

• مسئله

چرا بسیاری از ما که توانایی شکل دادن به مسیر حرفه‌ای خود را داریم، در محل کار احساس نارضایتی می‌کنیم؟ و چه کاری از دستمان برمی‌آید؟

• تله‌ها

ما اغلب در دام ذهنیت‌ها و شیوه‌های کاری مخربی می‌افتیم که باعث نارضایتی و در نهایت کاهش موفقیت ما می‌شوند. برخی از رایج‌ترین این «تله‌های خوشبختی» شامل جاه‌طلبی افراطی (برنده شدن به هر قیمتی)، انجام دادن آنچه از ما انتظار می‌رود به‌جای آنچه واقعاً می‌خواهیم، و کار بیش از حد هستند؛ عواملی که در ظاهر مفید به نظر می‌رسند اما در صورت افراط، آسیب‌زا هستند.

• مسیر پیش رو

یافتن رضایت در کار با تقویت هوش هیجانی آغاز می‌شود تا بتوانید تشخیص دهید در کدام تله گرفتار شده‌اید. سپس می‌توانید سه عامل کلیدی را در خود پرورش دهید که به افزایش رضایت شغلی کمک می‌کنند: کار معنادار، امید پایدار و روابط دوستانه در محیط کار.

زندگی آن‌قدر کوتاه است که بخواهیم در محل کار ناراضی باشیم. با این حال، بسیاری از حرفه‌ای‌هایی که اختیار شکل دادن به مسیر شغلی خود را دارند، دقیقاً همین‌گونه‌اند: بی‌انگیزه، نارضایتمند و ناراحت. برای مثال، شارون را در نظر بگیرید؛ معاون یک شرکت جهانی در حوزه انرژی و یکی از مراجعان مشاوره من. او فردی باهوش و سخت‌کوش است که با پیروی از قواعد سازمانی پله‌های ترقی را طی کرده است. درآمد بالایی دارد، با مردی که دوستش دارد ازدواج کرده و به فرزندانش بسیار اهمیت می‌دهد. او همه چیزهایی را که تصور می‌کرد می‌خواهد به دست آورده بود، اما خوشحال نبود. فضای خانه پرتنش شده بود و کار دیگر برایش رضایت‌بخش نبود. از سیاست‌های سازمانی خسته شده بود و نسبت به تغییرات بی‌پایانی که قرار بود هر بار مشکلات شرکت را حل کنند بدبین بود. از ساعات طولانی کاری ناراضی بود. ارتقای بعدی و پاداش دیگر مثل گذشته جذاب نبود، اما همچنان مانند قبل سخت کار می‌کرد: تلاش کردن برایش به یک عادت تبدیل شده بود.

شارون دیگران را مقصر نارضایتی خود می‌دانست. او باور داشت تیم اجرایی از واقعیت‌های روزمره کسب‌وکار فاصله دارد. از تصمیم‌های اشتباه مدیریت، استراتژی شرکت و آنچه فقدان چشم‌انداز در میان مدیران ارشد می‌دید، نزد دوستان و همکارانش شکایت می‌کرد. به نظرش همه اعضای تیمش هم کم‌کاری می‌کردند.

پس از چند ماه کوچینگ با شارون، من به او علاقه‌مند شدم. اما حتی برای من هم شکایت‌هایش خسته‌کننده بود. می‌توانم تصور کنم همکارانش چه احساسی داشتند. وقتی بالاخره از مرحله سرزنش دیگران عبور کردیم، گفت: «می‌دانم احتمالاً می‌توانم اوضاع را بهتر کنم. فقط خیلی سرم شلوغ است. ضمن اینکه مهم نیست خوشحال باشم یا نه؛ مهم این است که به اهدافم برسم.» در لحظاتی که بیشتر تأمل می‌کرد، می‌پذیرفت که استرس و نارضایتی‌اش بر روابط کاری، خانواده و سلامت او تأثیر گذاشته است. حتی متوجه شده بود که در موارد کوچکی از اصول اخلاقی خود فاصله گرفته است. اما چیزی که نمی‌دید، ارتباط بین افزایش نارضایتی‌اش و کاهش توانایی‌اش در انجام مؤثر کار بود.

شارون تنها نیست. سال‌هاست که درباره سطح پایین مشارکت کارکنان می‌شنویم. مطالعات متعدد نشان می‌دهد نزدیک به دو سوم کارکنان در ایالات متحده خسته، بی‌تفاوت یا دل‌زده‌اند و حتی آمادگی دارند برنامه‌ها، پروژه‌ها و دیگران را تخریب کنند. این موضوع برای من قابل درک نیست. چرا بسیاری از ما کارهای نارضایت‌بخش، سطح بالای استرس، خطر فرسودگی و نارضایتی مزمن را می‌پذیریم؟ چرا در برابر آن مقاومت نمی‌کنیم؟

عوامل متعددی در این وضعیت نقش دارند. انجمن روان‌شناسی آمریکا در اوایل سال 2017 گزارش داد که آمریکایی‌ها بیش از هر زمان دیگری تحت فشار هستند، آن هم به دلیل سیاست، سرعت تغییرات و عدم قطعیت در جهان. اما همیشه این عوامل بیرونی نیستند که ما را از مرز خوشبختی عبور می‌دهند. گاهی خودمان این کار را با خودمان می‌کنیم. در طول 30 سال فعالیت حرفه‌ای‌ام در مشاوره به رهبران کسب‌وکارها، دولت‌ها و سازمان‌های غیرانتفاعی در سراسر جهان، متوجه شده‌ام که تعداد زیادی از ما در دام «تله‌های خوشبختی» می‌افتیم؛ یعنی الگوهای فکری و شیوه‌های کاری مخربی که ما را در وضعیت نارضایتی نگه می‌دارند و در نهایت از موفقیت دور می‌کنند. سه مورد از رایج‌ترین این تله‌ها شامل جاه‌طلبی، انجام دادن آنچه از ما انتظار می‌رود و کار بیش از حد هستند؛ عواملی که در ظاهر مفید به نظر می‌رسند اما در صورت افراط، آسیب‌زا هستند.

تله جاه‌طلبی

انگیزه دستیابی به اهداف و پیشرفت در مسیر شغلی ما را به سمت بهترین عملکرد سوق می‌دهد. اما وقتی جاه‌طلبی با رقابت‌جویی افراطی و تمرکز وسواس‌گونه بر برنده شدن همراه می‌شود، مشکل آغاز می‌شود. در این حالت، نسبت به تأثیر رفتارهای خود بر خودمان و دیگران نابینا می‌شویم؛ روابط آسیب می‌بینند و همکاری کاهش پیدا می‌کند؛ شروع می‌کنیم به دنبال کردن اهداف صرفاً برای رسیدن به عدد و نتیجه؛ و کار کم‌کم معنای خود را از دست می‌دهد.

دقیقاً همین اتفاق برای شارون افتاد. در طول زندگی‌اش، والدین، معلمان و مربیان او همواره او را به تلاش بیشتر تشویق کرده بودند و او نیز دستاوردهای زیادی کسب کرده بود. نمرات عالی، جایگاه‌های برتر در تیم‌های ورزشی و جوایز تحصیلی از جمله موفقیت‌هایش بودند. وقتی وارد دنیای کار شد، جاه‌طلبی‌اش مدیرانش را تحت تأثیر قرار داد: او کارهایی را که از او می‌خواستند، به‌موقع و با کیفیت بالا انجام می‌داد.

اما همکارانش چندان تحت تأثیر قرار نگرفتند و برخی از آن‌ها ترجیح دادند فاصله خود را حفظ کنند، چون متوجه شدند شارون همیشه می‌خواهد نفر اول باشد. در نگاه او، این یعنی دیگران باید نفر دوم باشند. اهداف تیمی برایش اولویت نداشتند، مگر اینکه در راستای اهداف شخصی‌اش باشند، و به‌تدریج به فردی معروف شد که برای پیشرفت خود دیگران را قربانی می‌کند.

البته ذاتاً مشکلی در جاه‌طلبی وجود ندارد. گاهی همین ویژگی باعث می‌شود افراد مهارت‌های اجتماعی خود را تقویت کنند، چرا که همکاری مؤثر پیش‌نیاز موفقیت بلندمدت در سازمان‌های پیچیده است. اما جاه‌طلبی بی‌مهار شارون تنها بر اهداف شخصی‌اش متمرکز بود و همکارانش خیلی زود اعتماد خود را به او از دست دادند. در نتیجه، حمایت خود را نیز قطع کردند.

چالش‌های کاری شارون زمانی به اوج رسید که مدیریت یک پروژه بسیار مهم را بر عهده گرفت و نقش واسطه بین واحد خود و یک مشتری قدرتمند داخلی را ایفا می‌کرد. با تغییر استراتژی شرکت، اهداف پروژه نیز تغییر کرد و استانداردهای مشتری بالاتر رفت، در حالی که بودجه ثابت باقی مانده بود. شارون درخواست‌های مشتری را غیرمنطقی تلقی می‌کرد و طبق الگوی همیشگی‌اش واکنش نشان داد: تبدیل وضعیت به یک رقابت برد و باخت. او شروع به ساده‌سازی‌های غیراصولی کرد، درخواست دریافت مبالغ بیش از حد برای کارها داد و حتی برای رسیدن به اهدافش چند دروغ نیز گفت.

مدیر شارون که سال‌ها از او حمایت کرده بود، سرانجام مجبور شد واقعیت را بپذیرد: او به یک نقطه ضعف تبدیل شده بود. بنابراین او را از پروژه کنار گذاشت و عملاً از مسیر پیشرفت سریع خارج کرد. مسیر شغلی‌اش متوقف شد. این اتفاق یک زنگ بیدارباش بود و شارون دریافت که مدت‌هاست در محل کار احساس تنهایی و نارضایتی عمیقی دارد. جاه‌طلبی‌اش به‌جای یک مزیت، به یک تله تبدیل شده بود. رفتار بی‌رحمانه‌اش یک ویژگی ذاتی نبود، بلکه رفتاری آموخته‌شده بود: موفقیت‌های اولیه نگرش «همه چیز برای برنده» را در او تقویت کرده بودند، نگرشی که در نهایت هم در زندگی حرفه‌ای و هم شخصی به او آسیب زد.

تله «باید»

انجام دادن کارهایی که فکر می‌کنیم باید انجام دهیم، به‌جای کارهایی که واقعاً می‌خواهیم انجام دهیم، تله‌ای است که همه ما ممکن است در مقطعی از زندگی حرفه‌ای خود در آن گرفتار شویم. البته برخی از قواعد نانوشته‌ای که مسیر شغلی ما را شکل می‌دهند، مثبت هستند؛ مثل ادامه تحصیل برای حمایت از خانواده یا رعایت وقت‌شناسی و ادب در محیط کار. اما بسیاری از هنجارهای محیط کار، آنچه من «بایدها» می‌نامم، ما را وادار می‌کنند که خود واقعی‌مان را نادیده بگیریم و انتخاب‌هایی انجام دهیم که ظرفیت‌هایمان را محدود کرده و رؤیاهایمان را سرکوب می‌کنند.

برای موفق شدن در بسیاری از سازمان‌ها، افراد باید از «بایدهایی» درباره نحوه لباس پوشیدن، نحوه صحبت کردن، افرادی که با آن‌ها ارتباط دارند و حتی نحوه زندگی خارج از کار پیروی کنند. در سازمان‌هایی کار کرده‌ام که کفش کهنه یک داوطلب شانس استخدام او را از بین می‌برد، یا جایی که زنان باید آرایش داشته باشند و مدل موی خاصی، معمولاً کوتاه، انتخاب کنند. همچنین در شرکت‌هایی حضور داشته‌ام که در آن‌ها مردان تنها در صورتی می‌توانند به نقش‌های رهبری برسند که متأهل باشند، آن هم با زنان. در شرکت‌های Fortune 500 نیز تنها 4% از مدیران ارشد زن هستند و کمتر از 1% را افراد رنگین‌پوست تشکیل می‌دهند. این آمار تکان‌دهنده نشان می‌دهد که چه کسانی «باید» رهبر باشند و چه کسانی «باید» پیرو بمانند.

چنین هنجارهای نانوشته‌ای نه‌تنها بی‌اساس هستند، چون جنسیت، نژاد یا وضعیت تأهل ارتباطی با توانایی رهبری ندارند، بلکه از نظر فردی نیز هزینه‌برند. وقتی احساس می‌کنیم باید خود واقعی‌مان را پنهان کنیم یا وانمود کنیم فرد دیگری هستیم، فشار روانی زیادی را تجربه می‌کنیم. پژوهشی که کنجی یوشینو و کریستی اسمیت با حمایت Deloitte و با بررسی بیش از 3,000 کارمند انجام دادند، نشان داد که 61% افراد احساس می‌کنند برای تطبیق با محیط کار باید به نوعی «پوشاندن» انجام دهند؛ یعنی یا فعالانه هویت خود را پنهان کنند یا جنبه‌هایی از جنسیت، نژاد، گرایش جنسی، مذهب یا سایر ویژگی‌های شخصی و زندگی‌شان را کم‌رنگ جلوه دهند.

در برخی شرکت‌ها، زنان درباره فرزندان خود صحبت نمی‌کنند تا با «جریمه مادری» مواجه نشوند. بسیاری از افراد سیاه‌پوست از برقراری ارتباط با یکدیگر خودداری می‌کنند تا به‌عنوان بخشی از یک گروه حاشیه‌ای دیده نشوند. حتی 45% از مردان سفیدپوست نیز گزارش داده‌اند که جنبه‌هایی از زندگی خود را پنهان می‌کنند، مثل افسردگی یا داشتن فرزندی که در مدرسه مشکل دارد. من افراد زیادی را دیده‌ام که هر چیزی را که ممکن است آن‌ها را ضعیف یا آسیب‌پذیر نشان دهد پنهان می‌کنند، مثل مشکلات خانوادگی یا فرسودگی شغلی، چون فکر می‌کنند باید همیشه قوی به نظر برسند.

«بایدها» فقط بر نحوه ارائه خودمان در محیط کار تأثیر نمی‌گذارند. آن‌ها اغلب تعیین می‌کنند که به چه نوع شغل و مسیری در حرفه‌مان تمایل پیدا کنیم. مثال دیگر از یکی از مراجعان من، مارکوس است. در سال‌های پایانی دانشگاه، او در چند استارتاپ فعالیت داشت و از این تجربه لذت می‌برد. در دلش می‌خواست مسیر کارآفرینی را ادامه دهد، اما با نزدیک شدن به فارغ‌التحصیلی دچار تردید شد. وقتی از یک شرکت مشاوره معتبر پیشنهاد کار دریافت کرد، آن را پذیرفت. اما پس از شش ماه فهمید که از این کار متنفر است. با این حال، چون والدینش همچنان به شغل و درآمد بالای او افتخار می‌کردند و دوستانش از او می‌خواستند کمک کند وارد همان شرکت شوند، احساس می‌کرد نمی‌تواند آنجا را ترک کند.

در 42 سالگی، مارکوس به شریک شرکت تبدیل شد. او تمام قواعد را رعایت کرده بود و در ظاهر یک برنده واقعی به نظر می‌رسید. اما مشکل همین‌جا بود: مسیر شغلی‌اش برایش شبیه یک بازی شده بود. او فاصله میان مأموریت اعلام‌شده شرکت و آنچه واقعاً انجام می‌داد را می‌دید، اما همچنان همراهی می‌کرد. می‌دانست که نحوه برخوردی که از او انتظار می‌رود، به‌ویژه با کارکنان جوان‌تر، غیرانسانی است، اما باز هم همان رفتار را تکرار می‌کرد.

مارکوس از مشاوره خوشش نمی‌آمد و بخش بزرگی از مسیر حرفه‌ای خود را صرف پنهان کردن هویت واقعی‌اش کرده بود: مردی همجنس‌گرا که با یک نجار عضو اتحادیه ازدواج کرده است. او هرگز درباره زندگی شخصی‌اش در محل کار صحبت نکرده بود، چون واضح بود کسانی که در شرکت موفق می‌شوند، دگرجنس‌گرا هستند و تا جایی که او می‌دانست، همسر هیچ‌کدام از آن‌ها شغلی یدی نداشت. زندگی در حالت پنهان‌کاری هر کسی را ناراضی می‌کند و در نهایت عملکرد حرفه‌ای را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد، چون تعهد کاهش می‌یابد و نارضایتی از کار و همکاران به‌مرور آشکار می‌شود.

اجتناب از تله «باید» به این معنا نیست که همه قواعد را کاملاً نادیده بگیریم. عدم انطباق کامل و فاصله گرفتن از هنجارها حتی برای فراگیرترین سازمان‌ها هم چالش‌برانگیز است. بلکه باید تشخیص دهیم کدام قواعد به ما آسیب می‌زنند. سرکوب خود و تبعیت افراطی باعث نمی‌شود بهترین و خلاقانه‌ترین توانایی‌های خود را در کار نشان دهیم و همچنین به رضایت شغلی، که یکی از عوامل کلیدی موفقیت پایدار است، منجر نمی‌شود. در مورد مارکوس، «بایدهایی» که مسیر حرفه‌ای او را شکل دادند باعث شدند شغل اشتباهی را انتخاب کند و زندگی شخصی‌اش را پنهان کند. قواعدی که فکر می‌کرد باید از آن‌ها پیروی کند، به‌تدریج روحیه او را فرسوده کردند و در نهایت به مسیر شغلی‌اش آسیب زدند.

تله بیش‌کاری

برخی از ما در واکنش به فشارهای واقعی محیط کار «همیشه فعال» در قرن 21، هر لحظه بیداری خود را صرف کار کردن یا فکر کردن به کار می‌کنیم. زمانی برای دوستان، ورزش، تغذیه سالم یا خواب نداریم. با فرزندانمان بازی نمی‌کنیم یا حتی به صحبت‌هایشان گوش نمی‌دهیم. وقتی بیمار هستیم در خانه نمی‌مانیم. زمانی برای شناخت همکاران یا درک دیدگاه آن‌ها قبل از قضاوت کردن اختصاص نمی‌دهیم.

بیش‌کاری ما را وارد یک چرخه منفی می‌کند: کار بیشتر باعث استرس بیشتر می‌شود؛ استرس بیشتر عملکرد مغز را کند می‌کند و هوش هیجانی ما را تضعیف می‌کند؛ کاهش خلاقیت و ضعف در مهارت‌های ارتباطی نیز توانایی ما را برای انجام کارها کاهش می‌دهد. همان‌طور که عنوان یکی از مقالات Harvard Business Review به‌خوبی بیان می‌کند: «تحقیقات واضح است: ساعات کاری طولانی برای افراد و شرکت‌ها نتیجه معکوس دارد.»

بیش‌کاری فریبنده است، چون هنوز در بسیاری از محیط‌های کاری مورد تحسین قرار می‌گیرد. ارین رید از دانشگاه بوستون نشان داده است که برخی افراد، به‌ویژه مردان، حتی درباره میزان ساعت کاری خود اغراق می‌کنند. آن‌ها ادعا می‌کنند بیش از 80 ساعت در هفته کار می‌کنند، احتمالاً چون فکر می‌کنند این موضوع مدیران را تحت تأثیر قرار می‌دهد. علاوه بر این، وسواس کاری می‌تواند از ناامنی‌های درونی ما تغذیه کند: احساس گناه ما را کاهش می‌دهد وقتی دیگران را در حال بیش‌کاری می‌بینیم یا به ما کمک می‌کند از مشکلات شخصی فرار کنیم. بسیاری از افرادی که بیش از حد کار می‌کنند، باور دارند که کار بیشتر استرسشان را کاهش می‌دهد: اگر فقط این پروژه را تمام کنند، آن گزارش را بنویسند یا همه ایمیل‌ها را پاسخ دهند، احساس کنترل بیشتری خواهند داشت. اما واقعیت این است که کار هیچ‌وقت تمام نمی‌شود.

این دقیقاً همان چیزی بود که برای مارکوس اتفاق افتاد. او عصرها به خانه برمی‌گشت، معمولاً دیرتر از زمانی که قول داده بود، و در آشپزخانه با همسرش صحبت می‌کرد و از بچه‌ها درباره روزشان می‌پرسید. اما در تمام این مدت، گوشی‌اش روی میز بود. دو دقیقه از گفتگو نمی‌گذشت که آن را برمی‌داشت. فکر می‌کرد خانواده‌اش اهمیتی نمی‌دهند، در حالی که آن‌ها طبیعتاً ناراحت می‌شدند. در طول سال‌ها، همسرش بارها تلاش کرد درباره درگیری ذهنی مارکوس با کار صحبت کند. در ابتدا مارکوس واکنش تندی نشان می‌داد: «مجبورم این کار را انجام بدهم! می‌خواهی چه کار کنم، استعفا بدهم؟» بعدها پشیمان می‌شد و قول می‌داد تغییر کند، اما این وضعیت فقط برای مدت کوتاهی بهتر می‌شد و دوباره به حالت قبل برمی‌گشت.

مارکوس کم‌کم کمتر خوابید، بخشی به‌خاطر تماس‌های شبانه و صبح زود، و بخشی به‌دلیل استرس. تغذیه‌اش نامناسب شد و متوجه شد بیش از حد مشروب می‌نوشد. در محل کار به مدیری بداخلاق و حواس‌پرت تبدیل شد. شروع به اشتباه کردن کرد، ضرب‌الاجل‌ها را از دست می‌داد و پاسخ به ایمیل‌های مهم را فراموش می‌کرد. نمی‌توانست انتظارات خودش یا دیگران را برآورده کند، موضوعی که او را بسیار آزار می‌داد. بنابراین فقط تلاش بیشتری می‌کرد.

مثل شارون، مارکوس هم در نهایت با یک زنگ بیدارباش مواجه شد، اما برای او این اتفاق در خانه رخ داد. یک شب، در میان یکی از بحث‌های تکراری‌شان درباره گوشی، ایمیل‌ها و تماس‌های شبانه، همسرش به او ultimatum داد: «این وضعیت باید متوقف شود. من نمی‌توانم این‌طور ادامه بدهم.» این حرف تأثیر عمیقی روی مارکوس گذاشت، به‌ویژه در زمانی حساس. هفته قبل، مدیرش نیز مشکلات جدی در یکی از پروژه‌های او را مطرح کرده بود. او گفته بود همه نگران مارکوس هستند، چون او همیشه در حالت «روشن» است و واضح است که در حال فرسودگی است. حتی همان جمله‌ای را گفته بود که همسرش گفت: «این باید متوقف شود.»

پذیرفتن اینکه مشکلی وجود دارد برای مارکوس دشوار بود. بیش‌کاری که به‌صورت پشتکار دیده می‌شد، بخشی از هویت او شده بود و همان‌طور که برای بسیاری از ما صدق می‌کند، با پیشرفت در مسیر شغلی و افزایش سرعت تغییرات اهمیت بیشتری پیدا کرده بود. شرکت‌های کوچک‌تر و رقابت شدید ما را مجبور می‌کنند با منابع کمتر، کار بیشتری انجام دهیم. با پیشرفت فناوری، اکنون کارهایی را انجام می‌دهیم که قبلاً دیگران برای ما انجام می‌دادند. برای بسیاری از ما که در مناطق زمانی مختلف کار می‌کنیم، تماس‌های صبح زود و شب دیر به امری عادی تبدیل شده است. و آن دستگاه کوچکی که همیشه همراه داریم، به یک ارباب سخت‌گیر تبدیل شده است. کار عملاً در جیب ما یا کنار تخت‌مان حضور دارد.

چه مانند مارکوس در تله «باید» و بیش‌کاری گرفتار شده باشید و چه مانند شارون در تله جاه‌طلبی، سؤال این است: چگونه می‌توان از این وضعیت خارج شد؟ خبر خوب این است که برخی از همان مهارت‌ها و ذهنیت‌های رهبری که شما را در کار مؤثر می‌کنند، می‌توانند به شما کمک کنند از این تله‌ها رها شوید و دوباره رضایت شغلی را تجربه کنید.

رهایی از تله‌ها

اولین قدم این است که بپذیرید شایسته داشتن رضایت و خوشحالی در محیط کار هستید. این یعنی کنار گذاشتن این باور اشتباه که کار قرار نیست منبع اصلی رضایت باشد. قرن‌ها کار صرفاً وسیله‌ای برای تأمین معاش و جلوگیری از گرسنگی بود. البته هنوز هم بسیاری از افراد با دستمزد پایین و شرایط کاری سخت مواجه‌اند و برای آن‌ها کار ممکن است چیزی جز مشقت نباشد. اما پژوهش‌ها نشان داده‌اند که حتی کارهای ساده هم می‌توانند احساس رضایت ایجاد کنند. نکته عجیب اینجاست که مدیران موفق، یعنی کارکنان دانشی و خلاق امروزی، گاهی در کار خود معنای واقعی پیدا نمی‌کنند و در عوض این باور غلط را می‌پذیرند که کار فقط یک زحمت طاقت‌فرساست.

کار می‌تواند منبعی واقعی از خوشحالی باشد. من خوشحالی را به‌عنوان لذت عمیق و پایدار از فعالیت‌های روزمره تعریف می‌کنم که از اشتیاق به یک هدف معنادار، امید به آینده و دوستی‌های واقعی ناشی می‌شود. برای پذیرش این سه مؤلفه، ابتدا باید به عوامل شخصی و عادت‌هایی بپردازیم که مانع شکل‌گیری آن‌ها می‌شوند. چرا همیشه کار می‌کنیم؟ آیا جاه‌طلبی و میل به برنده شدن به ما کمک می‌کند یا به ما آسیب می‌زند؟ چرا در دام «بایدها» گرفتار شده‌ایم و به‌دنبال آنچه واقعاً می‌خواهیم نیستیم؟ برای پاسخ به این پرسش‌ها باید از هوش هیجانی خود استفاده کنیم.

حرکت از تله به سمت رضایت

در چند دهه گذشته، روان‌شناسان و پژوهشگران، از جمله خود من، به این نتیجه رسیده‌اند که 12 شایستگی هوش هیجانی وجود دارد که همگی می‌توانند به شما کمک کنند از تله‌های خوشحالی دوری کنید یا از آن‌ها خارج شوید. به باور من، سه مورد از آن‌ها یعنی خودآگاهی هیجانی، خودکنترلی هیجانی و آگاهی سازمانی، نقش ویژه‌ای در رها شدن از ذهنیت‌های محدودکننده دارند.

خودآگاهی هیجانی یعنی توانایی توجه به احساسات و حالات درونی خود و درک تأثیر آن‌ها بر افکار و رفتار. برای مثال، ممکن است متوجه شوید ناراحتی‌ای که هنگام سرپیچی از یک «باید» کاری احساس می‌کنید، مثل پاسخ دادن به ایمیل در ساعت 8 شب یا آخر هفته، ناشی از ترس از طرد شدن است. اگر عمیق‌تر نگاه کنید، شاید بفهمید این ترس ارتباطی با شرایط فعلی کار شما ندارد و صرفاً یک الگوی ذهنی قدیمی است که دیگر به شما خدمت نمی‌کند.

آگاهی نقطه شروع خوبی است، اما کافی نیست و باید اقدام کنید. اینجاست که خودکنترلی هیجانی اهمیت پیدا می‌کند. این مهارت به شما کمک می‌کند ناراحتی ناشی از درک رفتارهای خودتان را تحمل کنید. مثلاً اگر بدانید به‌دلیل ناامنی درونی شب‌ها ایمیل‌ها را چک می‌کنید، احتمالاً احساس خوبی نسبت به خودتان نخواهید داشت. اما اگر این احساس را نادیده بگیرید، در همان وضعیت باقی می‌مانید. خودکنترلی همچنین به ما کمک می‌کند اقداماتی انجام دهیم که ممکن است خارج از منطقه راحتی ما باشند.

در نهایت، آگاهی سازمانی یعنی درک محیط کاری شما. این مهارت کمک می‌کند تشخیص دهید چه چیزی از درون خودتان ناشی می‌شود و چه چیزی از محیط یا سازمان. برای مثال، اگر متوجه شوید همکارانتان در تمام ساعات شبانه‌روز ایمیل می‌فرستند و بیش‌کاری شما ناشی از فشار برای هم‌رنگ شدن با آن‌هاست، نه ناامنی درونی، آنگاه متوجه می‌شوید که انتخاب دارید: می‌توانید شجاعانه خلاف این هنجار عمل کنید و بیش‌کاری را کنار بگذارید، یا همچنان رفتاری داشته باشید که با ارزش‌های شما در تضاد است و به سلامت و زندگی خانوادگی‌تان آسیب می‌زند. حتی ممکن است متوجه شوید که کاهش بیش‌کاری شما می‌تواند الگوی جدیدی در تیم ایجاد کند و به شکل‌گیری یک فرهنگ مثبت در مقیاس کوچک کمک کند.

هدف، امید و دوستی

استفاده از هوش هیجانی برای برداشتن موانع خوشحالی، اولین گام در مسیر دستیابی به رضایت بیشتر در کار است. اما خوشحالی به‌طور خودکار ایجاد نمی‌شود. ما باید فعالانه در فعالیت‌های روزمره خود به‌دنبال معنا و هدف باشیم، در خود و دیگران امید ایجاد کنیم و در محیط کار روابط دوستانه بسازیم.

معنا و هدف

انسان‌ها به‌طور ذاتی به‌دنبال معنا در هر کاری هستند، چه در دفتر کار نشسته باشند، چه در کوه‌نوردی باشند یا با خانواده شام بخورند. اشتیاق به یک هدف، انرژی، هوش و خلاقیت را تقویت می‌کند. بخشی از این موضوع به شیمی مغز مربوط است. پژوهش‌ها نشان داده‌اند احساسات مثبت ناشی از انجام کاری که آن را ارزشمند می‌دانیم، باعث می‌شود باهوش‌تر، خلاق‌تر و سازگارتر باشیم.

برای مثال، دن آریلی، استاد روان‌شناسی دانشگاه دوک، به همراه همکارانش مطالعه‌ای انجام داد که در آن به شرکت‌کنندگان پول داده می‌شد تا با لگو مدل‌هایی بسازند. برخی از این مدل‌ها پس از ساخته شدن، جلوی چشم خود افراد تخریب می‌شد. افرادی که ساخته‌هایشان حفظ می‌شد، به‌طور میانگین 50% بیشتر از کسانی که مدل‌هایشان از بین می‌رفت، لگو ساختند، با وجود اینکه مشوق مالی یکسان بود. وقتی احساس کنیم کارمان تأثیر دارد، حتی اگر این تأثیر کوچک باشد، تلاش بیشتری می‌کنیم.

مطالعات مدیریت نیز نشان داده‌اند که همین موضوع در محیط کار هم صادق است: داشتن هدف یکی از مهم‌ترین عوامل ایجاد رضایت شغلی است. با این حال، اغلب از این منبع مهم انگیزه استفاده نمی‌کنیم. همان‌طور که برای شارون و مارکوس اتفاق افتاد، به‌راحتی ممکن است ارزش‌های خود را فراموش کنیم و جنبه‌های مهم کار را نادیده بگیریم، به‌ویژه زمانی که با سازمان‌های ناکارآمد، مدیران ضعیف یا استرس بالا مواجه هستیم. در چنین شرایطی، فاصله گرفتن از کار بسیار سریع اتفاق می‌افتد. وقتی معنا وجود نداشته باشد، دلیلی برای تلاش کامل باقی نمی‌ماند.

هرکدام از ما به شیوه‌ای متفاوت در کار خود معنا و هدف پیدا می‌کنیم، اما در تجربه من با افراد مختلف در سراسر جهان و در حرفه‌های گوناگون، شباهت‌هایی دیده می‌شود: ما می‌خواهیم برای هدفی که به آن اهمیت می‌دهیم تلاش کنیم. می‌خواهیم خلق کنیم و نوآوری داشته باشیم. می‌خواهیم مشکلات را حل کنیم و محیط کار را بهبود دهیم. می‌خواهیم یاد بگیریم و رشد کنیم. و همان‌طور که تحقیقات نشان داده‌اند، کار معنادار به همان اندازه که برای یک مدیرعامل اهمیت دارد، برای یک کارگر خدماتی یا یک مدیر میانی نیز ممکن و مهم است.

وقتی متوجه شوید کدام بخش‌های شغل شما واقعاً رضایت‌بخش هستند و کدام بخش‌ها فرساینده، ناچار خواهید شد درباره نحوه صرف زمان و مسیر حرفه‌ای خود تصمیم‌گیری کنید. مارکوس تصمیم گرفت به‌طور جدی به کسب‌وکاری فکر کند که همیشه آرزویش را داشت. او وضعیت مالی خود را بررسی کرد و به این فکر کرد که چگونه می‌تواند از روابطش در شرکت فعلی و با مشتریان استفاده کند. او و همسرش تغییرات سبک زندگی لازم برای راه‌اندازی کسب‌وکار را بررسی کردند. در نهایت، او یک مسیر میانی ایجاد کرد: به مدت دو سال به‌صورت پاره‌وقت در شرکت خود به‌عنوان همکار باقی ماند و هم‌زمان به دنبال جذب سرمایه و راه‌اندازی کسب‌وکار جدیدش رفت.

امید

اگر تاکنون با سختی، بحران یا فقدان روبه‌رو شده باشید، می‌دانید که این امید بوده که شما را عبور داده است. امید باعث می‌شود هر روز از خواب بیدار شویم و حتی در شرایط سخت به تلاش ادامه دهیم. امید به ما کمک می‌کند با پیچیدگی‌ها کنار بیاییم، استرس، ترس و ناامیدی را مدیریت کنیم و شرایط پرتلاطم سازمان‌ها و زندگی را بهتر درک کنیم. بخشی از این موضوع به تأثیر امید بر شیمی مغز مربوط است. تحقیقات نشان داده‌اند وقتی احساس خوش‌بینی داریم، سیستم عصبی ما از حالت جنگ یا گریز به حالت آرام و آماده اقدام تغییر می‌کند.

برای مثال، یک مطالعه نشان داد زمانی که افراد به‌گونه‌ای راهنمایی می‌شوند که احساسات مثبت و تصویری الهام‌بخش از آینده در آن‌ها شکل بگیرد، بخش‌هایی از مغز که با سیستم عصبی پاراسمپاتیک مرتبط هستند فعال می‌شوند. در نتیجه، تنفس آرام‌تر می‌شود، فشار خون کاهش می‌یابد و عملکرد سیستم ایمنی بهبود پیدا می‌کند. در این حالت، منطقی‌تر فکر می‌کنیم، بهتر می‌توانیم احساسات خود را مدیریت کنیم و انرژی لازم برای برنامه‌ریزی آینده را داریم.

این همان مسیری بود که شارون طی کرد. او از درک اینکه چرا تا این حد بر برنده شدن متمرکز است، به سمت ساختن مسیری شغلی حرکت کرد که واقعاً برایش الهام‌بخش بود. با کمک گفتگوهایی که با همسرش داشت، توانست تصویری از آنچه از کارش می‌خواهد بسازد، تصویری که نه بر پایه ترفیع بعدی یا برنده شدن در یک رقابت بی‌پایان، بلکه بر اساس نوع زندگی‌ای بود که می‌خواست داشته باشد.

کارفرمایان اغلب از بیانیه‌های چشم‌انداز برای ایجاد امید و انگیزه در کارکنان استفاده می‌کنند، اما متأسفانه حتی بهترین آن‌ها هم معمولاً برای حفظ امید در بلندمدت کافی نیستند. برای اینکه در کار احساس رضایت کنیم، باید احساس کنیم مسئولیت‌ها و فرصت‌های ما با یک چشم‌انداز شخصی هم‌راستا هستند، چشم‌اندازی که با ارزش‌ها، خواسته‌ها و باورهای ما همخوانی دارد، و باید مسیرهایی را تصور کنیم که ما را به آن می‌رسانند. امید در واقع به برنامه‌ریزی مربوط است؛ ما را تشویق می‌کند حتی در شرایط دشوار مسیر خود را طراحی کنیم و اقدامات مشخص و عملی در جهت ساختن زندگی و مسیر حرفه‌ای موردنظرمان انجام دهیم.

در کار خود با افراد زیادی روبه‌رو شده‌ام که از رؤیاهای بزرگ دوری می‌کنند، چون می‌ترسند ناامید شوند. اما من باور ندارم چیزی به نام امید کاذب وجود داشته باشد. امید خیال‌پردازی یا توهم نیست؛ بلکه یک تجربه هیجانی مثبت و قدرتمند است که به شجاعت، برنامه‌ریزی سنجیده و اقدام‌های عملی منجر می‌شود.

دوستی

اگر با افرادی کار می‌کنید که آن‌ها را دوست دارید و به آن‌ها احترام می‌گذارید و آن‌ها نیز همین احساس را نسبت به شما دارند، احتمالاً از رفتن به محل کار لذت می‌برید. اما اگر در محیطی هستید که دائماً احساس می‌کنید باید مراقب باشید، مورد بی‌اعتنایی قرار می‌گیرید یا کنار گذاشته شده‌اید، به احتمال زیاد در مسیر نارضایتی عمیق هستید یا همین حالا هم در آن قرار دارید. ممکن است با خودتان بگویید این وضعیت قابل تحمل است یا اینکه در محیط کار نیازی به دوست ندارید، اما این درست نیست.

در واقع، روابط خوب ستون فقرات سازمان‌های موفق هستند. افرادی که به یکدیگر اهمیت می‌دهند، زمان، توانایی و منابع خود را سخاوتمندانه در اختیار هم می‌گذارند. تحقیقات Gallup نشان داده است که روابط نزدیک در محیط کار رضایت کارکنان را تا 50% افزایش می‌دهد و افرادی که در محل کار یک دوست صمیمی دارند، 7 برابر بیشتر از دیگران در کار خود درگیر و متعهد هستند. احترام متقابل ما را ترغیب می‌کند تعارض‌ها را به‌گونه‌ای حل کنیم که همه برنده باشند. و وقتی باور داریم که به‌خاطر آنچه هستیم پذیرفته می‌شویم، نقش مهمی داریم و بخشی از یک تیم هستیم، تعهد بیشتری به اهداف جمعی پیدا می‌کنیم.

روابط گرم و مثبت در محیط کار به دلایل کاملاً انسانی اهمیت دارند. از آغاز تاریخ، انسان‌ها در قالب گروه‌هایی زندگی کرده‌اند که با هم کار و زندگی می‌کنند. امروزه سازمان‌ها همان نقش را برای ما دارند. ما می‌خواهیم در گروه یا شرکتی کار کنیم که به آن افتخار کنیم و ما را به ارائه بهترین عملکردمان ترغیب کند.

ما همچنین می‌خواهیم دیگران به ما اهمیت بدهند و ما را به‌عنوان یک انسان ارزشمند بدانند و در مقابل، خودمان نیز همین رفتار را با دیگران داشته باشیم. زمانی که نسبت به دیگران احساس همدلی داریم و می‌بینیم آن‌ها نیز به رفاه ما اهمیت می‌دهند، از نظر جسمی و روانی رشد می‌کنیم. در واقع، مطالعاتی مانند Harvard Grant Study نشان داده‌اند که عشق، بله عشق، مهم‌ترین عامل تعیین‌کننده خوشحالی در زندگی است. علاوه بر این، افرادی که عشق را تجربه می‌کنند، از جمله عشقی که در دوستی‌ها وجود دارد، حتی از نظر مالی نیز موفق‌تر هستند. در این مطالعه آمده است که در سال‌های اوج درآمد، افرادی که بالاترین امتیاز را در «روابط گرم» داشتند، به‌طور متوسط سالانه 141,000 دلار بیشتر درآمد داشتند.

اما عشق در محیط کار؟ بسیاری از افراد از این مفهوم فاصله می‌گیرند، چون آن را با روابط عاشقانه اشتباه می‌گیرند، هرچند می‌دانیم چنین روابطی هم وجود دارد. آنچه ما در محیط کار نیاز داریم، نوعی از «عشق» مبتنی بر توجه، اهمیت دادن و همراهی است. چنین روابطی سرشار از اعتماد و سخاوت هستند، لذت ایجاد می‌کنند و باعث می‌شوند کار جذاب‌تر شود.

...

بسیاری از افراد باور دارند اگر موفق شوند، خوشحال خواهند شد. این نگاه برعکس است. شان آکور، نویسنده و روان‌شناس، به‌صراحت می‌گوید: «خوشحالی قبل از موفقیت می‌آید.» دلیلش این است که احساسات مثبتی که از درگیر بودن، رضایت داشتن و ارزشمند بودن در کار ایجاد می‌شود، مزایای زیادی دارد: عملکرد مغز بهتر می‌شود، خلاق‌تر و سازگارتر می‌شویم، انرژی بیشتری داریم، تصمیم‌های هوشمندانه‌تری می‌گیریم و بهتر می‌توانیم با پیچیدگی‌ها کنار بیاییم. به‌سادگی می‌توان گفت افراد خوشحال عملکرد بهتری نسبت به همتایان ناراضی خود دارند.

زمان آن رسیده است که حق خود برای داشتن رضایت در کار را جدی بگیریم. برای شروع، باید باورهای قدیمی را کنار بگذاریم و درک جدیدی از آنچه می‌توانیم از کار و از یکدیگر انتظار داشته باشیم، ایجاد کنیم. باید از تله‌هایی که مانع خوشحالی ما می‌شوند رها شویم و مسیر رسیدن به رضایت را با تمرکز بر کشف و زندگی کردن هدف خود در کار، ساختن یک چشم‌انداز الهام‌بخش برای آینده و تبدیل همکاران به دوستان واقعی آغاز کنیم. این اقدامات به ما کمک می‌کنند محیط‌های کاری بسازیم که به انسانیت ما احترام بگذارند، رفتار انسانی را تقویت کنند و به موفقیتی پایدار برسند، محیط‌هایی که در آن‌ها ایده‌ها، نیازها و خواسته‌ها اهمیت دارند و البته خوشحالی نیز اهمیت دارد.